En gemensam bild av verksamheten gör oss mer framgångsrika

Att inom organisationen ha en gemensam bild över var vi är och vad vi gör är en förutsättning för att lyckas skapa en framgångsrik verksamhet. På samma sätt som en grupp människor i skogen snabbare når sitt mål om alla utgår från samma karta så blir organisationen mer effektiv om vi har en samstämmig bild av verksamheten, dess utgångsläge och vart vi är på väg.

Det är lätt att tro att bilden jag har av min verksamhet och hur vi tar oss framåt, är densamma som min kollega har. Men faktum är att den bilden många gånger ser väldigt olika ut beroende på vem i organisationen man pratar med.

Om vi har olika utgångspunkter med olika mentala bilder av var vi är tar vi olika vägar mot målet. Vi ser olika hinder på vägen och navigerar olika. Det medför även stora problem med att försöka koordinera alla med olika bilder att ta sig till samma mål.

En förutsättning för att lyckas

Att ha en gemensam bild över var vi är och vad vi gör är en förutsättning för att lyckas med en verksamhet.

På samma sätt som en grupp människor i skogen snabbare når sitt mål om alla utgår från samma karta och går åt samma håll, så blir en organisation mer effektiv om vi har en samstämmig bild av verksamheten och dess utgångsläge.

Samsyn är grunden. När vi skapat samsyn är alla  på samma bana ,och vi kan navigera, prioritera och styra mer effektivt. Vi är därmed rustade för att lyckas genomföra snabbare förändringar och snabbare kursändringar.

Förenkla och förtydliga en komplex verklighet

För att uppnå samsyn använder vi oss av modeller av olika slag. Att ta fram en modell eller karta är att skapa ett verktyg för att förstå en komplex verklighet. För att förstå behöver vi kunna se samband. För att göra det tydligt behöver vi förenkla, lyfta fram vissa delar och tona ned andra.

Därför är det inte så konstigt att vi använder en mängd olika modeller för att beskriva en verksamhet; hur vi arbetar, vilken information vi behöver, hur IT-lösningarna ser ut eller hur vi organiserar oss. Dessa modeller används i sitt sammanhang för att klargöra ett visst område och fyller sin uppgift inom den delen. Men hur hänger dessa modeller samman? Hur navigerar jag mellan dem? Exempelvis – Hur avgör jag vilka delar av verksamheten som påverkas av företagets nya vision?

Vintergatan – en karta, en modell och en metod

IRM har arbetat fram en metod och en modell, en sorts karta som innehåller just alla dessa perspektiv och som tillåter oss att navigera mellan dem. Vi kallar den Vintergatan.

Den visualiserar en organisations olika funktioner som förmågor i ett cirkulärt, kretsloppsliknade system. Vintergatan ger en tydligare, kraftfullare överblick och bättre kapacitet att navigera och arbeta strategiskt med verksamhetsutveckling inom organisationen. Vintergatan är också en metod som förenklar den del av verksamhetsarkitekturarbetet som visas upp mot verksamheten och bidrar till förståelse för de konsekvenser ett förändringsarbete kan få för andra delar organisationen.

Pension & Försäkring i SEB började kartlägga sin verksamhet och navigera utifrån Vintergatan i samband med en stor översyn av föråldrade IT-stöd.

” När jag först kom i kontakt med Vintergatan kände jag, wow, det här kan verkligen hjälpa oss att överbrygga gapen i vår verksamhet och ge oss bättre verktyg för att ta mer medvetna designbeslut. Vi började först använda den för att skapa övergripande analyser.”  – Cecilia Klöfverskjöld Nyberg, Pension & Försäkring i SEB.

Läs mer om SEBs erfarenheter av Vintergatan

IRMs kunder delar med sig av sina erfarenheter av Vintergatan:

För de som snabbt vill få upp en första version av en Vintergata över hela eller delar av sin verksamhet så rekommenderar vi vår öppna kurs som vi levererar i samarbete med Dataföreningen kompetens. 

Läs kursbeskrivningen och se kommande kursdatum för Vintergatan – skapa din verksamhetskarta.

Därför behöver din organisation en affärsarkitekt

Att affärsarkitekten är en nyckelroll för en framgångsrik organisation råder det ingen tvekan om. För att kunna bygga en fungerande affärsarkitektur och säkerställa att verksamheten kan hantera de allt tuffare omvärldskraven är det essentiellt att den här typen av kompetens finns på plats. Här listar vi fyra anledningar till varför du ska ha en affärsarkitekt i din organisation!

1. Affärsarkitekten är en länk mellan strategi och förmågor

En affärsidé är sällan unik men sättet den realiseras på kan vara det. Det är i det specifika sättet en verksamhet realiserar en affärsmodell som dess förmåga att leverera kundupplevelse och konkurrenskraft avgörs.

2. En drivande kraft för modern strategisk affärsutveckling

Affärsdesign är ett kraftfullt verktyg för att skapa en effektiv dialog kring komplexa frågor. Genom visualisering och storytelling (genom Value Proposition Design och Innovationskartan) kan din organisation driva modern strategisk affärsutveckling.

3. Organisationens alla nivåer följer med i transformationen

I en väldesignad affärsarkitektur byggs en helhet genom att föra samman affärsstrategi, affärsmodeller, förmågor, IT och organisation. Tillsammans skapar dessa förutsättningar för modern och innovativ affärsutveckling.

4. Organisationen kan ta emot framtiden med öppna armar

En affärsarkitekt hjälper din organisation att anpassa affärsmodellen och verksamhetens förmågor att möta nya utmaningar. Se till att din organisation har en strategi och en snabbfotad affärsarkitektur som möter marknadens krav på hållbara och kundcentrerade organisationer.

Säkerställ att erbjudanden anpassas i takt med att omvärlden förändras och kundernas behov med den.

I samarbete med Dataföreningen kompetens erbjuder vi utbildningen Certifierad affärsarkitekt Master som säkerställer att du som affärsarkitekt får förmågan att utveckla affärer som talar till dina kunder. Utbildningen ger dig kunskapen att forma ett team som kan analysera, innovera, designa, testa och realisera förbättrade eller helt nya affärsmodeller!

Läs om utbildningen Certifierad affärsarkitekt Master>>

7 steg för att lyckas med processutveckling

Funderar du på hur din verksamhet fungerar och levererar ur ett kundperspektiv? Är du frustrerad över onödigt omständliga och rigida arbetssätt? Känns det som gamla strukturer förlamar och gör det svårt att anpassa sig till nya omvärldskrav? Då kan det vara dags att se över era processer.

Vi har identifierat 7 avgörande steg för att lyckas med processutveckling:

  1. Vi vet varför vi beskriver våra processer och vad vi vill uppnå med det.
  2. Vi beskriver så mycket av processerna som syftet ställer krav på, inte mer, inte mindre.
  3. Vi har syftet i tankarna när vi kommunicerar våra processer; vem ska förstå och varför ska personen förstå processerna.
  4. Vi ser till att individerna känner igen sig i processerna. Detta gör vi genom att fokuserar på processernas resultat och vad detta resultat i nästa steg ska användas till. Det skapas lättare ett större engagemang kring att jag som individ är med och skapar ett resultat än att jag som individ är med och gör ett antal steg i en process.
  5. Vi förstår vår egen verksamhets ambition när det gäller vilket sätt vi vill leva med process-perspektivet. Ska vi använda processer för att lösa ett specifikt problem eller utveckla ett visst verksamhetsområde? Eller vill vi gå mot en mer processorienterad organisation? Vill vi utse processägare etc. Om vi vill gå mot en mer processorienterad organisation måste vi se över vår incitamentsmodell. Hur kan vi få människor i organisationen att jobba processfokuserat och inte organisationsfokuserat?
  6. Vi förstår att införandet av förändrade eller nya processer i många fall handlar om att människor behöver ändra sitt arbetssätt eller beteende och vi ser till att vi har rätt kompetens för att hantera detta.
  7. Vi arbetar agilt med processutvecklingen och vi levererar nytta i tydliga mindre leveransomgångar.

Om du vill få metoder och verktyg för att ta dig an ett eller flera av dessa stegen – ta en titt på våra utbildningar inom processområdet:

Processutveckling – en kurs på två dagar

Lär dig kartlägga och beskriva processer.

Genom att kartlägga hur vi jobbar för att uppnå kundvärde, identifiera målen för varje process och sedan införa mätetal får vi en nödvändig grund för att styra verksamheten emot övergripande mål. Kursen bygger på en väl utprövad teoretisk grund i kombination med praktisk processutveckling. Du får mycket övning samt tillfälle att reflektera över konkreta exempel och ta lärdom av praktisk erfarenhet från verkliga case. Kursen ger dig förmågan att praktisera dina nya kunskaper på ett professionellt sätt, direkt i din egen verksamhet. Nästa kurstillfälle startar 26 november. LÄS MER HÄR

Certifierad verksamhetsutvecklare – en utbildning på tolv dagar uppdelade på sex tillfällen

Spela en avgörande roll och ta ett starkt grepp om verksamhetsutvecklingen.

Denna utbildning är en skola med praktisk kundorientering. För att hänga med i dagens snabba utvecklingstakt och för att kunna öka kundnöjdheten och den interna effektiviteten ställs nu mer än tidigare krav på en kontinuerlig och lättrörlig verksamhetsutveckling.

En verksamhetsutvecklare driver verksamhetsutveckling utifrån ett processperspektiv, ser till att roller, ansvar och befogenheter är tydligt definierade och kända samt att överlämningskrav är tydliga Vår utbildning Certifierad verksamhetsutvecklare ger dig kompetensen att processutveckla, styra processer och förändringsleda. Nästa utbildningstillfälle startar 19 februari 2019. LÄS MER HÄR

Agile in Practice

Agile in Practice

Abstract

Architects are often criticized to be too slow when developing the overall architecture in their enterprise. When their overall architecture is finished they are often criticized, because it is difficult to understand, difficult to use and the quality of the architecture is not acceptable.

How these problems may be solved at the Swedish Board of Agriculture (SBA) is described in this article. During an architectural journey we gradually learned how to work with Enterprise Architecture (EA) in a new way. The reason was a large program (ProCAP) with a lot of uncertainty, rapid changes and strong deadlines. The solution was Agile EA.

By combining agile methods with more traditional EA work, we have found a way to succeed developing the EA step by step based on current needs – while we support and participate in the program’s projects.

A number of Critical Success Factors are in place at SBA; some due to hard work and some by lucky circumstances in our environment. The agile development method Scrum was the standard development method in use. In the very ambitious program ProCAP, Scrum has been successfully related to the EA.

Agile EA is used in Practice managing both iterative development of the EA and guiding and supporting the development of new IT solutions.

This ambitious program at SBA may be regarded as a global breakthrough to achieve an Agile EA in Practice.

Table of contents

  1. Introduction
    1.1 The EA approach
    1.2 The Swedish Board of Agriculture
    1.3 The ambitious program ProCAP
  2. In theory
    2.1 Business Architecture
    2.2 The Agile approach – Scrum
  3. In practice
    3.1 The EA approach at the Swedish Board of Agriculture
    3.2 The Agile EA approach
  4. Summary of further challenges
    4.1 Advantages achieved with Agile EA
    4.2 Critical Success Factors
    4.3 Challenges
  5. About the authors
  6. References

Introduction

The EA approach

To handle today’s changes we build an overall enterprise structure based on a stable foundation. The information resource is such a stable foundation. It does not change very much even if the organization, the business innovation canvas, or the business processes change. Information Management – the way an organization deals with information – makes information available as a resource to be used in business processes and the business innovation canvas. Formulate a business strategy that allows an open exchange of relevant, meaningful and useful information.

Most approaches to thinking about an enterprise in a holistic way involve abstractions and the use of metaphors. The metaphor we use is the business as a city to be planned. A City Plan draws up an organized arrangement of sustainable zones or areas as when Baron Haussmann remodeled Paris in the middle of the nineteenth century. Our areas in the enterprise are based on stable and sustainable information groups.

The goal of this EA approach is to restructure the business and their IT solutions to become more efficient, robust, and integrated. When integrating with Scrum, an agile development method, an Agile EA approach in practice is achieved.

The Swedish Board of Agriculture

The Swedish Board of Agriculture is the Swedish Government’s expert authority in the agro-food sector. This means that the board of Agriculture monitors and analyses the development within the sector and implement related political decisions.

The Swedish Board of Agriculture promotes food production that is competitive, adapted to environmental and animal welfare concerns, and that benefits consumers. The political decisions may change sometimes dramatically and with short notice. To handle these changes is a big challenge.

The ambitious program – ProCAP

To understand the background of our architectural journey at SBA, we start with a travel to Brussels and the European Union. Every seventh years, a new long-term budget is added. The current budget period is 2014 to 2020. The Common Agricultural Policy (CAP) accounts for about half of the budget and therefore it can be assumed that the agricultural policy will be reformed before a new budget period.

At SBA we thus know years in advance that a reform is on the way; even if we don’t know any details. The conditions are thus: we don’t know what to do; we don’t know when to be finished. Late decisions and rapid changes are a daily challenge. We had to start preparing for the reform changes and an agile approach became one of the prerequisites for being able to manage the assignment.

The CAP reform includes three new policy programs. In 2012 SBA starts the program ProCAP to prepare for and implement CAP in Sweden. ProCAP is divided into three major projects; Business Rules and Processes, IT Development and Business Change. These major projects are supported by expertise in Enterprise Architecture, Methods and Information Security.

Because of three new policy programs in CAP to be implemented, the need for a new modern IT platform (the legacy systems are from the 90-ties and have difficulties to meet new business demands) and an ambition to take a holistic approach on business change, business processes, business rules and IT solutions, the ProCAP is a big undertaking including over 400 persons with a budget of 530 000 hours with a calculated cost of 30 billion Euros. The program was initiated in March 2012 and is planned to be finished Q1 2016. During this time around 10 new IT-systems will be developed.

This very big Program is managed by the Chief Architect, during the program replaced by another person in his architecture role. This gives a very good understanding and support from the Program management to the architecture team.

In theory

Business Architecture

To handle today’s changes we want to establish an overall business structure based on a stable foundation. The information resource is such a stable foundation. It does not change very much even if your organization or your business processes change.

The metaphor we use is the enterprise as a city to be planned. A City Plan draws up an organized arrangement of sustainable zones or areas as when Baron Haussmann remodeled Paris in the middle of the nineteenth century. Our areas in the enterprise are based on stable and sustainable information groups.

The goal of this EA approach is to restructure the enterprise to become more efficient, robust, and integrated. Traceability will secure that the solutions relate to the business architecture as intended. It is also a way to continuously maintain and develop the architecture based on more detailed knowledge in new solutions.

The first Business Architecture was developed by IRM in 1984 for SKF, the Swedish Global Ball Bearing company. Developing over 100 Business Architectures since 1983 at SKF, IKEA, Statoil, Scania, TeliaSonera and other private and public business. Since 1994 around 1000 Business Architects have been certified at an academic level in Sweden.

Today it is fully accepted (at least in theory!) that EA should be based on business knowledge and not driven by IT.  In consequence we focus on the Business Architecture. The IT Architecture and the Solution Architecture have consequently to be aligned with the Business Architecture.

Defining Business architecture

The Business Architecture definition by Len Fehskens at The Open Group says

“The Business Architecture ensures that the enterprise as a whole is always fit for purpose of achieving its vision, mission and strategies”

If your ambition is to always be fit for purpose you should choose an artifact that is stable and doesn´t change when you change your organization, make a new innovation, or you choose to outsource part of your business. The most stable resource or artifact we know of is the Information Resource itself. Another very useful and rare characteristic of this resource is that data and Information is not used up or consumed when you use it.

The definition implies that the lifecycle of the business architecture starts when the enterprise is established and ends when the enterprise is closed. The lifecycle of a vision, mission, strategy, IT solutions, and business innovation may have a much shorter lifecycles. That implies that the Business Architecture should not be made dependent on these shorter lifecycles, but instead be based on the business itself.

The Information Resource

The artifact of the Information Resource is the most stable one and an architecture based on the information structure may reach a stability needed to achieve a fit enterprise as stated in the definition above. Shorter for this is “keep your artifacts in good order”. Maintain your Information Resource and your Business Rules in good order and you are well prepared for future known or unknown changes – internal and external.

Business Architecture – the Big Picture

Figure 1 The main Artifacts of Business Architecture

In a Business Architecture we usually have 25 to 50 normalized Overall Business Information Groups (OBIM). A single data element belongs to one and only one Information Group. We also usually have 25 to 50 Business Processes where one specific activity belongs to one Business Process. The Business Process Matrix tells in which process a specific Information Group is created or used.

The Business Architecture is created in an agile way over a two month period by 12-15 business experts all participating in three two day workshops facilitated by two experienced Business Architects. The Result consists of an Overall Business Information Model, an overall Process Architecture and a number of high level Innovation Canvases. Please, stay at the overview level and avoid details at this stage if you want to fulfill it in two months.

Our world is growing more and more complex. We have many driving forces adding to this complexity and very few creating simplicity. Companies like IKEA, where “simplicity is a virtue,” are very rare.

”It seems that perfection is reached,
not when there is nothing left to add,
but when there is nothing left to take away”

Antoine de Saint Exupéry, French author and pilot, 1900 – 1944.

The Agile approach – Scrum

Scrum is an iterative and incremental agile software development framework for managing product development. It defines a flexible, holistic product development strategy where a development team works as a unit to reach a common goal and enables teams to self-organize communication among all team members and disciplines in the project.

A key principle of Scrum is its recognition that during a project the customers can change their minds about what they want and need often called ”requirements churn”. As such, Scrum adopts an empirical approach—accepting that the problem cannot be fully understood or defined, focusing instead on maximizing the team’s ability to deliver quickly and respond to emerging requirements

Product Owner

The Product Owner represents the stakeholders and is the voice of the customer. He or she is accountable for ensuring that the team delivers value to the business. The Product Owner writes customer-centric items (typically user stories), ranks and prioritizes them, and adds them to the product backlog. Scrum teams should have one Product Owner, and they may also be a member of the development team.

Sprint

A sprint or iteration is the basic unit of development in Scrum. The sprint is a ”time boxed” restricted to a specific duration. The duration is fixed in advance for each sprint and is normally between one week and one month.

Each sprint is started by a planning meeting, where the tasks for the sprint are identified and an estimated commitment for the sprint goal is made, and ended by a sprint review-and-retrospective meeting, where the progress is reviewed and lessons for the next sprint are identified.

Scrum emphasizes working product at the end of the Sprint that is really ”done”; in the case of software, this means a system that is integrated, fully tested, end-user documented, and potentially shippable.

The figure below illustrates how important it is not only to have a working product at the end of the Sprint, but also deliver it to users to learn from their feedback.
 

Illustration by Henrik Kniberg at Spotify and Crisp

In practice

The EA approach at the Swedish Board of Agriculture

A few months before the ProCAP program started at SBA, some architects received the assignment to lay the foundation for the ProCAP program – a foundation that included objectives and guidelines for the architecture which would form the basis for the new generation IT systems to be implemented during the program. The assignment was given by the chief architect (who then became program manager of ProCAP) and the ProCAP steering Committee chair. This gave a very good understanding and support from the Program management to the architecture team.

To handle changes in our environment – sometimes dramatically and with short notice – it was important to establish an overall EA based on a stable foundation. Our two architecture principles became ‘a holistic perspective’ and ‘an information-driven architecture’.

We started to map overall information and processes. By matrix analyses we captured the most important business capabilities and our city plan was born. The city plan became our way to communicate and visualize our overall target architecture.

The city plan was divided into different views – for business architecture, information architecture, applications architecture and infrastructure architecture. In this way we could start aligning Business architecture and IT architecture.

The Agile EA approach

The ProCAP program had to start although the conditions were ‘we don’t know what to do, we don’t know when to be finished, late political decisions and rapid changes’. The agile development method Scrum had been used at SBA for some years and would be used in ProCAP. This led us to the idea of testing Agile EA.

We formed an architecture team of business architects and IT architects (at the moment five business architects and three IT-architects) working together. Our assignment given by the program manager and the steering committee chair was:

  • Create conditions for good planning and effective implementation of IT development within ProCAP
  • Contribute to effective business and IT development within the entire SBA

Based on the IT project needs we made a rough plan for six months at a time – a plan that was adjusted before each sprint. The tasks in this plan (our back log) included both tasks to continuously develop the architecture step by step and tasks to guide and support the IT projects when understanding and using the architecture.

With the city plan, we had a rough, adaptive architecture. With Agile EA we added a rough, adaptive plan. This became our approach to meet the everyday challenges in ProCAP.

The Agile approach illustrated by Henrik Kniberg at Spotify and Crisp

 The Architecture Team and the Product Owner

The role Product Owner is staffed by three persons – the program manager, the chief architect and the head IT project leader. The Product Owner helps and supports the architecture team to focus on their most important tasks in each sprint based on the needs within the different parts of ProCAP. In one period it could be to focus on the architecture itself and in another period to assist and guide development team using and understanding the architecture.

In practice this means that the Product Owner and the Business Architects work in very close cooperation to secure that the result of the sprint delivers value both to ProCAP and the EA – avoiding specific “quick and dirty” solutions that represents an ‘architecture debt’. The architecture team and the Product Owner work together to identify, add and prioritize tasks to the backlog.

The chief architect is both Product Owner and part of the architecture team.

Three week Sprint

The architecture team works in three week sprints. Each sprint is started by a planning meeting where we review the back log and decides what are the most value giving tasks to do right now. Sometimes tasks are deleted from the back log because they are now longer necessary. The highest priority tasks from the back log represent the sprint goal and they are estimated and planned in detail.

At the end of the sprint there is a retrospective. At the retrospective both methods and deliverables are evaluated and adjusted accordingly. During our architectural journey in ProCAP a lot of changes have already been made, both big and small. Some changes have been about the methods, some in what has being delivered and focused on and some about the forms of the deliverables.

Examples of deliverables from a sprint are:

  • generic principles and guidelines within a business capability
  • a new part of a business process
  • a more detailed information model
  • a solution pattern for how to implement an IT function.

The result of each sprint is delivered to relevant parts of ProCAP, for example through briefing, education or by being used by the architects when supporting and guiding IT development projects. Feedback from the ‘architecture users’ is important input to next sprint to continuously further develop the architecture while adding business value.

How to reach all project members and getting them to understand and use the architecture deliverables is a difficult challenge. The best way is to have the architects involved in various projects and use the deliverables in this work. The consequence is that then there is no architect left in the architecture team to keep developing the shared architecture. And when the architects instead focus on developing the shared architecture – the result doesn’t reach every project member.

This is a tricky challenge and we use the learning process to constantly find the most right approach for the moment.

The Learning process

The architecture team uses the retrospective as a method to continuously evaluate the work and adjust accordingly. Some changes are made because you learn and get smarter and some because the environment changes. The retrospective and the learning process it creates is one critical success factor because the conditions are constantly changing.

The Product Owner and the architecture team work together in the ongoing learning process to transfer business knowledge to the project teams.

The product owner helps the ongoing learning process. The business knowledge is transferred from the architects and the Process Owner to the project teams. This transference of business knowledge is an ongoing learning process partly because of the need to repeat and add new business knowledge to the project teams whenever needed but also because of high turnover of external consultant in the projects.

Summary and further challenges

Advantages achieved with Agile EA

We have tried to describe a number of advantages achieved by using the Agile EA approach, like:

  • Agile EA provides the ability to switch focus and change approach quickly when needed.
  • The architecture development is driven by the business value where the ongoing projects set the priorities
  • The architecture value is achieved directly. Early versions of architecture deliverables are released to set the direction and enable early alignment. The detailing of the architecture continues when needed.
  • A valuable dialogue occurs around architecture, as an effect of not presenting finalized deliverables.
  • The product owner ensures management commitment within architecture

Critical Success Factors

A number of Critical Success Factors are in place at SBA; some due to hard work and some by lucky circumstances in the environment.

Some ‘lucky’ circumstances are:

  • ProCAP needs gave the opportunity to get resources for the architecture effort.
  • Management understands the benefits of architecture.
  • The chief architect was appointed manager of the ProCAP program.
  • Agile development method Scrum was has been in place for some years within the organization.
  • The Business is rather stable even if the Business Rules may change frequently.
  • The size of the business is manageable for a shared architecture (the personnel is 1200 persons with 650 at the main office).

Some “hard work” factors are:

  • Results from previous projects where the new IT platform was prepared have provided a good foundation for the shared architecture.
  • Tight and very professional architecture team with extensive business knowledge are established.
  • Mix of Business Architects and IT Architects working closely together in the same team.
  • The agile method containing the retrospective makes the ongoing learning process possible.
  • Working closely with the projects in the program and listening on their needs.
  • The courage to try new ways of doing things.

Challenges

There are a number of challenges like:

  • Keep focusing when the ongoing projects have a lot of various challenges to handle. We are all torn between competing tasks and prioritizing is demanding.
  • Architects are ’nice to have’ persons, with a deep understanding of the business – useful for other activities besides architecture development. The role of the architects needs to be evaluated continuously to make conscious decisions possible.
  • How to reach all project members with architectural deliverables and at the same time achieve the balance between developing the architecture versus guiding and supporting the projects.
  • Find a good balance between guiding and supporting the ongoing projects and the work with the shared architecture.

About the authors

Boel Ohlin – Boel is Business Architect at the Swedish Board of Agriculture. She is a certified business architect and has a background working with business intelligence (as BI architect, BI analyst, BI developer and BI strategist) and system- and method development. She can be reached at boel.ohlin@jordbruksverket.se

Jenni Dahlkvist Vartianen – Jenni is Business Architect at the Swedish Board of Agriculture, managing the architecture team in ProCAP. She is a certified business architect and has a background working with business analysis, system development and method development. She can be reached at
Jenni.Vartiainen@jordbruksverket.se

Eskil Swende – Eskil is a main partner at IRM , a Scandinavian consulting company focusing on Enterprise Architecture and the Innovation Process. He is also a partner at IRM UK, a strategic education company in London that provides seminars and arranges yearly conferences on EA, IA, MDM and BPM. Eskil is President of DAMA Chapter Scandinavia and has developed a global wisdom network of leading experts inside and outside DAMA, inviting them to give presentations and tutorials in Scandinavia. He can be reached at Eskil.Swende@irm.se.

References

  • Chisholm, M.D. 2010. Definitions in Information Management – A Guide to the Fundamental Semantic Metadata, Design Media
  • Greefhorst, D and Proper, E. 2011. Architecture Principles – The cornerstone of Enterprise Architecture, Springer
  • Guenther, M. 2013. Intersection – How Enterprise Design Bridges the Gap between Business, Technology and People, Morgan Kaufmann
  • Hammer, M., and Champy, J. 1993. Reenginering the Corporation: A Manifesto for Business, New York, Harper Collins
  • Hammer, M. 2001. The Agenda – What Every Business Must Do to Dominate the Decade, New York, Crown Business
  • Kniberg, K, and Skarin, M. 2001. Kanban and Scrum – making the most of both (Enterprise Software Development).InfoQ
  • Langefors, B. 1966. Theoretical Analysis of Information Systems, Lund, Sweden, Studentlitteratur
  • Nonaka, I., and Takeuchi, H. 1995. The Knowledge-Creating Company – How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford, Oxford University Press
  • Potts, C. 2010. RecrEAtion – Realizing the Extraordinary Contribution of your Enterprise Architects, New Jersey, Technics Publications
  • Ross, J. W., Weill, P., and Robertson, D. C. 2006. Enterprise Architecture as Strategy – Creating a Foundation for Business Execution, Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press
  • Sykes, M., Malik, A.N., and West, M. D. 2013. Stories That Moves Mountain – Storytelling and Visual Design for Persuasive Presentations, Wiley
  • Swende, E. 2014. Core Knowledge for EA, Journal of Enterprise Architecture
  • Swende, E. 2010. Defining and naming Data Models Related to the Zachman Framework, Pittsburg, TDAN.com
  • Weill, P. and Ross, J. W. 2009. IT Savvy – What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain, Boston, Massachusetts, Harvard Business Press

 

Att bygga det agila företaget – med fokus på mänsklig medverkan

Ta tillvara människan

Allt fler företagsledningar och chefer börjar prata om begreppet WHY?, dvs varför vi gör som vi gör.
I tidigare artiklar skriver Mattias Tronje och Robert Elm om vad ett agilt företag innebär på en organisatorisk nivå. De redogör för utmaningen med att gå från det traditionella stabila arvet till en mer dynamisk och flexibel organisation; där agila företag jobbar med tillit och öppenhet och värdesätter människan istället för kontroll och granskning. Det är detta jag vill knyta an till i denna artikel, genom att beröra nedanstående perspektiv:

  • Det nyfikna utforskandet vs traditionellt ledarskapet
  • Vikten av inkluderande och inre mångfald
  • Vikten av att klargöra personliga värderingar före företagets
  • Arbetsklimatets påverkan
  • Vår historia och vikten av samverkan för överlevnad
  • En naturlig samarbetsinriktad metod, Design studio

Människor som resurs; Vad betyder resurs för dig? Tillgång? Hur inkluderande är er kultur?

Agila företag jobbar med tillit och öppenhet och värdesätter därmed människans egen potential och eget ansvarstagande i samverkan med andra, istället för kontroll och granskning. Det finns en utmaning i att hantera vårt arv av kontroll och styrning; en maktstruktur. Detta arv leder till att en del av dagens chefer och ledare försöker plocka russinen ut kakan, och behålla makten. Några nycklar till förändring av organisation, arbetssätt och mind se är att jobba med kultur, mod, vidga perspektiven samt omfamna möjligheter och mångfald i nya kombinationer jämfört med tidigare. I Mattias artikel ”Att bygga det agila företaget – Var börjar man?” lyfts även vikten av öppenhet, kultur av prövande och lärande och landar i att vi behöver ett arbetssätt som börjar med frågetecken istället för utropstecken. För traditionella företag som vill anamma ett lekfullt, meningsfullt och utvecklande förhållningssätt med fokus på människan innebär detta en omfattande kulturresa.

Det nyfikna utforskandet vs traditionellt ledarskap

Min syn på traditionella chefskapet är att bli utsedd med både skyldigheter och rättigheter och att det nu går över mer och mer i ledarskap där ledarskapet handlar om att förstå hur relationer och samverkan skapar värde. Tidningen Chef skriver att ledarskap handlar mer om relationer och går till stor del ut på att få sina medarbetare motiverade genom att ge dem meningsfulla arbetsuppgifter.

När det gäller motivation tror jag nyckeln är att förstå skillnaden mellan inre och yttre motivationsfaktorer. Att leda med yttre motivationsfaktorer, som morot och piska, tror jag är ett minne blott. Genom att förstå inre motivation och kraften av att möta våra olikheter kan vi bättre förstå vad som krävs i resurser och organisering för att lyckas. Ledarskap för mig handlar om självledarskap, leda team och organisation. Vem och vilka som leder är behovsstyrt och självorganiserande i ett agilt företag.

Kanske chefsrollen blir något som delas på framöver för att säkerställa att de som utför jobbet har de resurser som krävs för att både skapa värde och där medarbetarnas inre drivkrafter möts i en allt högre grad än tidigare.

Det nyfikna utforskandet kanske är motsatsen till att peka och instruera. Att visa mod och ifrågasätta chefer och ledare öppet vare sig kulturen tillåter det eller inte, tror jag sker automatiskt när allt fler blir medvetna om kopplingen mellan drivkrafter, värderingar och beteenden. En författare som inspirerat mig mycket är Lasse Berg. Han har skrivit ”Kalahariböckerna”, vilka handlar om vår evolution. Dessa böcker är en sammanfattning av all forskning på detta område. Lasses tes är att människan i grunden är god/altruistisk, vi mår bra av att göra andra glada och att chefskapet inte är något naturligt för oss människor. Lasse Bergs tes stöder att vi vill bestämma själva tillsammans med andra, vissa kanske mer och vissa mindre. Kanske är ledarrollen något vi alla skall dela och ansvara för och, om den inte är naturlig, hjälpas åt i.

Ibland möter jag en frustration från de som fördjupat sig i vad som driver beteenden, drivkrafter samt grupprocesser och som har en chef som är kvar i våra hierarkiska och Taylorismiska arv. Ibland har jag möts av dessa frågor/kommentarer från chefer: Måste du veta? Vilka jobbiga frågor du ställer.
Är detta ett dåligt ledarskap? Vad driver makt; pengar eller kunskapstörst? Personligen tror jag på ett ledarskap som följer ett syfte, snarare än en namngiven person, där vi inkluderar och bejakar inre mångfald med fokus på människa och utveckling och där vi kombinerar det vi vill ha kvar med det vi behöver ta bort eller lägga till. Denna typ av ledarskap och arbetssätt resulterar i ett arbetsklimat som skapar tillit, vilket resulterar i förändringar som ger värde.

Tillvarata mångfalden genom inkluderande

Jag tycker att mångfald omfattar mer än etnicitet, ålder och kön som traditionellt förknippas, vi glömmer oftast de inre drivkrafter, erfarenheter och kunskaper. Hur tar vi då tillvara på mångfalden och varför är inkluderande så viktigt? Det som händer när vi inte inkluderas är snarlikt som när vi får ett slag i ansiktet. Hjärnforskningen visar att samma närliggande system i hjärnan aktiveras. Vi går in i ett ”fight mode” eller ”flight mode”, dvs sluter oss pratar mindre och mindre med varandra. I en grupp med konflikter skapas ett tillstånd av rädslor som smittar och studsar mellan individerna. Vi slutar samverka. Vad som händer med öppenheten och tilliten är ganska uppenbar.

Vikten av att klargöra personliga värderingar före företagets

När jag möter företag som säger sig vara värderingsstyrda frågar jag; ”Hur mappar medarbetarnas värderingar med företagets?” ”Hur vet ni att det är så?” ”Hur gör ni för att förstå hur det ligger till?”

För några år sedan pratade Patrizia Bricca från Handelsbanken på HR-dagarna om Engagerade medarbetare i organisationer under utveckling. Hon visade ett intressant diagram över medarbetares engagemang kopplat till värderingar, se bild nedan.

Den stora vinsten i engagemang får vi när medarbetarna klargör och tydliggör sina egna värderingar. Maximalt engagemang nås när även företagets värderingar är tydliga. Att bara jobba med endast företagets värderingar är därmed nästintill bortkastad tid.

Arbetsklimatets påverkan

Här vill jag belysa vikten av det vi säger i samtalen och i våra möten i vardagen. Att från kollegor, chefer och ledare få höra hur dåligt något är utan att det specificeras suger energi och bryter ner motivationen. Ett användbart sätt för att öppna upp för dialog, så mer tillit och engagemang skapas, är att använda modellen ”Förändringens Fyra Rum”. Det är en svenskutvecklad psykologisk teori om hur vi ser på oss själva, team, organisationen och samhället i förändring. Det är en dialogmodell där vi tillsammans tar fram analysmaterialet som vi analyserar ihop, istället för som i många webtester där andras ord och innehåll används. Framgångsfaktorn i Fyra-rummaren är igenkänning och att vi utforskar tillsammans.

Claus Janssen, upphovsmannen till Förändringens Fyra Rum, fann att världens befolkning, oavsett land, fördelar sig lika över i en normalfördelningskurva. Där ytterligheterna i båda ändar motsvarar 15%.

Frågar vi den första ytterligheten, de som vill bevara, hur stor del av befolkningen de tror att de tillhör är blir svaret ofta 85-90%.
När vi frågar den andra ytterligheten, de som vill leva sin sanning, hur stor del av befolkningen de tror att de tillhör får vi svaret 2-5 %.

I verkligheten är båda grupperna lika stora. Den grupp som vill bevara tenderar att sopa under mattan när gruppens existens eller tillhörighet hotas medan de i den andra gruppen tenderar att lämna gruppen när deras egen tro hotas.

Båda ytterligheterna har samma behov av att känna sig inkluderade, fast på olika sätt, att tillhöra eller kunna stanna på egna villkor. Hur väl detta fungerar hänger ihop med livstillfredställelse.

Hur ser det optimala klimatet ut för en innovativ, kreativ eller Agil kultur? Jag hade förmånen att träffa Claus Janseen för några veckor sedan och han sa:

”Jens, det finns ingen perfekt buljong eller mix här. Det viktiga är att det jordmånen gör att båda ytterligheterna får den näring dom vill tillsammans med den stora gruppen i mitten så att den inre mångfalden kan blomma och bidra till att värde skapas för individer organisationer och kunderna.”

Jag har personligen tittat på och använt många tester och varit i det så kallade testräsket. Den största nyttan jag ser med olika tester är att vi möts och börjar utforska varandra för att förstå varandra bättre. Jag ser en fara och risk med vissa tester som förenklar för mycket. De saknar evidens och kan ge mer skada än nytta i arbetsklimat och värdet för kunden. Jag tror på enkla och naturliga arbetssätt, att utforska varandras perspektiv så vi känner oss sedda och inkluderade på våra egna villkor.

Vår historia och vikten av samverkan för överlevnad

Vår historia har präglat oss. Lasse Berg beskriver vår utveckling i sina Kalahariböcker hur vi levt mer än 95% av vår tid som samlar- och jägarfolk, tills någon tappade tillräckligt mycket säd på jorden så vi kunde skörda och slå oss ner. Överskotten kom och med den administration, byråkrati och makt. Religion, kyrkan och industrialismen, löpande band, processrevolutionen är annat som skapade behov av mer styrning och kontroll. Vilket liv är vi skapta att leva egentligen? Vad är hållbart för natur och oss själva som människor? Enligt Lasse Bergs egen efterforskning härstammar vi alla från en liten population i Afrika; Tsan-folket, och våra förfäder har vandrat olika vägar över jorden. Det är möjligt att ta ett DNA-test för att få reda på vilken väg din förfader vandrat. Lasse, som levt med ett antal naturstammar/folk, har själv upplevt det ickehierarkiska i grupperna där allas insats betyder lika mycket, det som lyser starkast är samverkan och småchattandet. Han menar att vi är skapta för att jobba tre timmar per dag, gå 6–10 km per dag, äta och skratta tillsammans med andra. Maslows teorier får här en känga, och även Matthew Lieberman m.fl. inom neuroforskningen, som menar att behovet av att tillhöra och få stanna i en grupp eller sammanhang är starkare än mat eller sex, får vi stanna och tillhöra får vi andra behov tillgodosedda. Det är därför vi människor kan göra ganska hemska saker bara för att få tillhöra, ett annat ord är Group thinking. Här har experiment som t.ex. Stanfordexperimentet med studenter som fick agera vakter och fångar visat att det som händer i grupper är mer avhängigt av situationen och kulturen än personligheterna och drivkrafter.

Tänker vi på evolutionen och det som sker runt omkring oss idag, med tanke på allt som går snabbare, ökad komplexitet, behovet av att snabbt utforska problem eller prioritera problemen innan vi hittar rätt lösning, så växer behovet av ett arbetssätt som strukturerat leder vårt cirkulära utforskande framåt. Bruce Tuchmans forskning om grupper och team visar att team som utforskar och förespråkar varandras perspektiv är det som lyckas bäst. Där är de genuint positiva uttalandena sex gånger vanligare än de negativa. I team som inte presterar eller är dysfunktionella går det ett positivt uttalande för varje negativt.

När naturfolken jagar är det några som samlar örter, andra maler, doppar pilarna i giftig smet innan de hamnar i kogret som jägaren bär och alla bidrar till att bytet fälls här. Alla i stammen tillför värde och bygger vidare. Jag har länge tittat efter arbetssätt i vår vardag som stöttar, inkluderar och bidrar till en trygg miljö, ”Psychological safety”, och på samma gång minskar vår kognitiva bias (vår personliga uppfattning/perspektiv). Det är bara att erkänna vi alla är biased, och när vi acceptera det har vi lättare att ta in andras perspektiv.

Det Lasse Berg belyser i sina Kalahariböcker, att det ständiga småchattande om vad som hänt ska göras med mycket skratt framför lägerelden, är det som får samspelet att flyta i gruppen när vi talar med och lyssnar till varandra. Vad hade hänt om vi behållit naturfolkens sätt se på naturen och hur de organiserade sig när vi började skörda för 15 000 år sedan? Jag tror inte på att vi skall flytta tillbaka till naturen och leva lyckliga i alla dagar utan jag tror vi har mycket att lära utifrån vår syn på andra, naturen och värdet som skapas samt att vi har mycket vunnet på självorganisering, inga mellanchefer/hierarkier, nätverk och att organisera sig agilt.

En naturlig samarbetsinriktad metod; Design Studio

Design Studio är ett arbetssätt som hjälper individer, team och organisationer att förstå såväl enkla som komplexa sammanhang och situationer. Samarbetsinriktat Design thinking med Design Studio som metod är ett arbetssätt där vi ger och tar och därmed får till ett öppnare och mer tolerant arbetsklimat.

En användbar metod för samverkan, som enkelt minskar bias (vår personliga uppfattning/perspektiv) och samtidigt ökar tryggheten. Jag har praktiserat denna metod i små och stora grupper för enkla eller komplexa frågor med mycket positivt resultat. Metoden Design Studio, fungerar även utmärkt som pedagogik för kollektivt lärande. Jag har själv använt den i kurser för agil/visuell kravfångst.

Med hjälp av Design studio kan vi strukturerat utforska varandras idéer. Ett sätt att bygga tillsammans det vi vill och tror på. Det är en metod som låter dig själv först reflektera, lyssna på andra, för att bygga vidare på varandras idéer och sedan dela insikter och uppdatera förslag.

Design Studio i ett nötskal

Den specifika arbetsmetoden i en Design Studio kan variera, men följer i regel fyra steg:

  • Rama in (kan var stort, litet, komplext, enkelt…)
  • Reflektera genom att SKISSA och ta fram förslag. SKETCH
  • Presentera och argumentera för sin skiss, PRESENT
  • Lyssna, ställa frågor och utveckla idéer, ”CRITIQUE”
  • Skissa om, presentera igen och norpa idéer tills ett fåtal idéer återstår. På så sätt utforskar vi och bygger tillsammans.

CRITIQUE som ord kan låta hårt, det handlar inte om att kritisera utan om att utforska, kanske EXPLORE / INSIGHT from each other är ord som skulle kunna användas istället då det enligt min uppfattning förklarar vad som egentligen görs på ett utforskande sätt. När vi kritiserar finns risken att vi blir trängda och går i försvar, samma system som går igång när vi utesluts. Design studio lämpar sig bra när vi tar fram vårt och förverkligar vårt WHY, SYFTE stort som smått som många säger är viktigt.

Design studio gör det enkelt att skapa den samsyn, öppenhet, tillit och kraftsamling av engagemang med fokus på det vi vill. Metoden hjälper oss att skapa en miljö där vi vågar ta risker och visa oss sårbara samtidigt som vi minskar vår egna och kollektiva bias på vår resa.

Många gånger blir vi överraskade av den nya väg som öppnar sig. Vi använder Design Studion för det är enkelt att komma igång med. Sedan kan metoden skalas upp eller ner beroende på hur enkel eller komplicerad uppgiften är, dvs Leadership by Design.

Att bygga det agila företaget – Var börjar man?

I min tidigare artikel på temat, att bygga det agila företaget, beskrev jag utmaningen i att skapa en organisation och en kultur som möjliggör snabb omställning mellan förändrade förutsättningar i värdeerbjudande, kundsegment, kundrelation och våra kanaler samt vår interna förmåga att leva upp till och leverera på vår förändrade situation.

I denna artikel kommer jag dyka in i hur vi kan sätta tänderna i utmaningen och börja resan mot en mer dynamisk, flexibel och anpassningsbar organisation, utan att krackelera.

Starta med frågan

En fråga som sällan ställs är;
Var i vårt affärs-, organisations- och verksamhetslandskap (affärs- och verksamhetsarkitektur) behöver vi vara mer dynamiska, flexibla och anpassningsbara?

Min erfarenhet är att vi vet att vi behöver bli det, men vi vet inte var i landskapet det ska ske. Detta leder många gånger till sökandet efter standardlösningar och metodval. T.ex. vi skall bli Lean, vi skall bli Agila eller vi skall införa SAFe. Då börjar vårt sökande med ett utropstecken – ett påstående, snarare än med en fråga – var behöver vi vara mer…?

Att starta med frågan istället för påståendet kommer ge oss fler alternativ och därigenom fler möjligheter för att sedan skapa mer precisa punkter för insats. Min rekommendation är att utgå från önskat resultat, eller önskat tillstånd, utifrån kundens perspektiv. Oavsett om kunden är intern eller extern, eller om det är en medborgare eller brukare. Det är viktigt med ett utifrån-och-in-perspektiv, snarare än ett traditionellt inifrån och ut perspektiv.

Dagens förmåga leder till dagens resultat

Vad är en förmåga? Det är just vad det låter som – den samlade förmågan att nå ett specifikt resultat i en avgränsad del av verksamheten.

En förmåga kan utgöras av dess samlade kunskap, den information den innehar och använder, den process den följer, de verktyg den behöver och de människor som verkar i den tillsammans med de mänskliga aspekterna såsom kultur, beteenden, drivkrafter, etc.

Som nybliven hundägare av en liten valp kan förmågan till inkallning i vårt ekipage (människa och hund) utgöras av min kunskap genom erfarenhet och den teoretiskt införskaffade information jag har tillgodosett mig, den tillgängliga information som omgivningen ger (distraktioner för hunden, terränglandskapet, etc), våra verktyg i form av godis, leksak, eventuell långlina och våra processer som består av ett startmoment, kommandon, belöning, eventuell bestraffning (missnöje) och ett slut. Förmågan innehåller även mig som person med mina drivkrafter, mina värderingar och den kultur som skapar mina beteenden i relation till det vi gör och mitt partnerskap med hunden. Förmågan innehåller även hunden med dess drivkrafter och beteenden. Tillsammans har vi en gemensam kultur som i praktiken visas genom våra beteenden.

Ställ fler frågor

Hur väl vi lyckas uppnå önskat resultat, eller tillstånd, beror på vår förmåga. Så vi kan alltså söka svaret på vad som behöver justeras i vår förmåga genom att titta på resultatet eller det skapade tillståndet. Utifrån detta kan vi ställa frågor; Vad händer om vi ändrar till ett annat verktyg (godis)? Vad händer om jag har en tydligare process (start till slut)? Vad händer om jag ändrar mitt beteende(belöning/bestraffning)?

Utifrån dessa frågor får jag alternativ. Möjligheter. Sedan kan vi i små steg pröva dessa förändringar för att se om det leder närmare mot det önskade resultatet eller tillståndet, enligt modellen:

Nu har vi skapat en ingångsmöjlighet till mer precis och avgränsad förändring genom att ta ett utifrån och in perspektiv. Vi tittar på det önskade resultatet/tillståndet snarare än ett påstående om metodbyte, verktygsbyte, processbyte, etc. Vi kan också rangordna (prioritera) möjligheterna utifrån vad vi tror kommer ge bäst effekt på resultatet/tillståndet. Med andra ord så har vi skapat en nedbruten ”att göra/pröva lista” som kan justeras utifrån nyvunnen kunskap och empiri.

I nästa artikel kommer jag att skriva mer om hur vi närmar oss en ökad grad av delegation och vikten av den i en mer dynamisk, flexibel och anpassningsbar affärsmodell, organisation och verksamhet, samt hur den kan leda till en ökad grad av självorganisation genom att titta på hur olika förmågor samverkar i ett värdeflöde/process.

Informationsmodellerarens tre superkrafter

Informationsmodellerarens tre superkrafter

Syftet med informationsmodellering är att skapa en gemensam förståelse samt utveckla centrala och sammanhängande aspekter av en verksamhet. Dessa aspekter kallar vi för informationsmodellerarens tre superkrafter!

Informationsmodellering är inte en specifik analysmetod utan en hel verktygslåda med metoder. I grunden är det ett sätt att modellera, det vill säga att rita och beskriva strukturer. Nedan har vi listat informationsmodellerarens tre superkrafter så att du kan möta våren och sommaren med ny hjälte-kompetens!

1. Att förstå vad verksamheten hanterar, det vill säga de företeelser och deras egenskaper, samt vilka verksamhetsregler som styr.

Företeelser kan exempelvis vara kunder, produkter, leverantörer, anställda och ordrar. En kund har i sin tur egenskaper som till exempel kundnamn, kundkategori och adress. Dessa egenskaper har regler som måste vara uppfyllda för att exempelvis en kund ska tillhöra en viss kundkategori.

2. Ett gemensamt språk för verksamheten.

För allt detta behövs gemensamma väldefinierade begrepp, bra benämningar och tydliga definitioner. En informationsmodell bär själva begreppsarbetet och kan representera det gemensamma språket för verksamheten.

3. Data som hanteras i en verksamhet.

Data representerar alltid företeelser och deras egenskaper beskrivna ovan. I en verksamhet strömmar ofta stora mängder data från många olika källor. Verksamheten är i mångt och mycket hantering av dataströmmar. Just nu befinner vi oss i en teknisk revolution som gör att vi hanterar alltmer data från allt fler källor. Det handlar inte bara om sakernas internet, artificiell intelligens och Big Data, utan även automatisering, integrering och digitalisering i största allmänhet. En informationsmodell är en gemensam karta över data i ett visst sammanhang och hur det ska tolkas, och därmed ett basverktyg för varje datahanterande verksamhet.

Informationsmodellering är en grundbult i de flesta arbeten som spänner över verksamhets- och it-utveckling, oavsett syfte och sammanhang. Det kan vara it-utveckling, it-arkitektur, verksamhetsutveckling, verksamhetsarkitektur, tjänsteutveckling, informationsarkitektur eller Data Management. Informationsmodellering är helt enkelt en typ av superkraft! Det skapar en gemensam förståelse av vad som hanteras i verksamheten samt språk och data som representerar detta.

Läs mer om informationsmodellering här

Att bygga det agila företaget – utmaningen

Del två i artikelserien om att bygga det agila företaget

Utmaningen

första artikeln om  att bygga det agila företaget beskriver Robert Elm många organisationers önskan att kunna bli mera agilaI denna artikeln ställer vi frågan ; vad innebär det på en organisationsnivå, att vara Business Agile? 

Frontstage och Backstage

Jag brukar använda mig av termerna Frontstage och Backstage som är lånade ur Affärsmodelleringsverktyget Business Modell Canvas (BMC). I det verktyget representeras Frontstage av Kundsegment, Värdeerbjudande och Kundrelationer och Kanalerna dessa emellan. Backstage är organisationens förmåga att leverera på Värdeerbjudandena till Kundsegmenten, lite förenklat, och representeras av Nyckelaktiviteter, Nyckelresurser och Nyckelpartners

På en övergripande nivå är det förmågan och snabbheten i omställning driven av en förändring i Frontstage som utgör hur Business agile du är. Dvs hur snabbt du kan leverera på det du utger dig för att kunna (med rätt kvalitet). Det handlar alltså om hur väl det kundnära kan samverka med vår interna organisation och verksamhet i nödvändig omställning för att leverera på ett nytt eller förändrat värdeerbjudande, via ny eller förändrad kundrelation och/eller kanal till ett nytt eller förändrat kundsegment. 

Hitta drivkraften

Drivkrafterna för förändringen i det kundnära Frontstage är väl bekanta och går allt snabbare; regelverk, teknologi driver innovation, globala marknader med ökade möjligheter men också konkurrenseffektivisering, etc. Så vår förmåga att omsätta förändringen till ny eller utvecklad förmåga är graden av vår Business agility. 

Vad är det som utgör basen för denna omställningsförmåga? Vad är det som får en organisation att kunna omfamna förändringar? Robert pekar i sin artikel på att det är att kunna vara både dynamiska och stabila. 

I min utgångspunkt i att beskriva vad det är som krävs så utgår jag ifrån organisationer som har ett arv (alltså inte startups) och att det finns en hög grad av tjänsteinnehåll i värdeerbjudandet. Dvs inte ren produktion, men kan vara inom FoU eller verksamhetsutveckling kring hur t.ex. produktionsprocesser kan förbättras. När jag skriver om kunder nedan kan det förstås vara externa, dom som använder sig av vårt värdeerbjudande, eller interna. Dvs ett angränsande team eller avdelning som behöver det vi gör. 

Se möjligheterna

Det börjar med möjligheter. Möjligheter ger oss dynamik, flexibilitet och anpassningsbarhet. Det som har fått vår art att överleva och dominera vår planet (på gott och ont). 

Hur hittar vi möjligheterna då? Vi är alla olika, med olika infallsvinklar, bakgrunder och kunskaper och ansvar. För att vara anpassningsbar och kunna välkomna förändringar behöver vi fler möjligheter och kanske kombinationer av möjligheter i hur vi löser våra och våra kunders utmaningar. Inom neurovetenskapen använder man begreppet ”search space”, dvs vår hjärnas sökutrymme. Vårt sökutrymme skapas och begränsas utifrån våra tidigare erfarenheter. Vi människor tar utgångspunkt i vår erfarenhet genom antaganden om verkligheten –  dvs förenklingar av verkligheten. Dessa antaganden och förenklingar är vår styrka, men också vår begränsning i sökutrymme. Så vad är lösningen på detta – mångfald! Mångfalden av perspektiv ökar vårt sökutrymme och vi kan hjälpa varandra i att förstå varandras perspektiv men också förändra våra antaganden tillsammans. Dvs synergi när den är som bäst – innovation genom samarbete och ökat sökutrymme. 

Förstå kunden

För att förstå kunden och den förändring som drivs från Frontstage krävs att vi kan arbeta nära och gärna i ett nyfiket samarbete med kunden. Vad är det dom behöver? Vad är deras ”pains and gains”? Det driver förståelse men också drivkraft i våra medarbetare. Det är i denna skärningspunkt som våra medarbetare kan få en högre grad av känsla för sitt syfte; hur jag kommer till direkt nytta i vårt värdeerbjudande till dig som kund i vårt kundsegment?” Hur jag kan påverka dina ”pains and gains” med min kunskap.  

Så vi behöver alltså skapa möjlighet för att komma närmare våra kunders behov. Ibland kan detta upplevas som hotande både från chefer och medarbetare. Chefen: men om dom säger eller gör något fel då? Medarbetaren: men det där har inget med mig att göra – jag gör min del här. Det som får oss att hålla tillbaka är, enligt min erfarenhet, vår känsla av allvar och ovilja att verka okunniga. Men det är med just den ödmjukheten och öppenheten vi behöver bemöta denna utmaning av decentraliserad kundnärhet. Att anamma en attityd av nyfikenhet och öppenhet med en ödmjukhet inför våra kunders behov. En kultur av prövande och lärande.

Skapa en designprocess

Vi behöver därför ett arbetssätt som börjar med en frågeställning snarare än ett påstående för att kunna upptäcka fler möjligheter. En designprocessAtt arbeta med design, för människor av människor, kräver en hög grad av samverkan där vi involverar många, gärna alla, berörda perspektiv samtidigt. Vilket leder oss till korsfunktionella team.   

Dessa team verkar över hela eller delar av vår värdeström / huvudprocess och om det finns avbrott med överlämningar så behöver dom hanteras enligt värderingen ”individer och interaktioner över processer och verktyg”. Med andra ord – dom behöver vara smidiga med minimal förlust av kunskap. Observera kunskap, inte information. Vi behöver självfallet hantera informationen, men det viktiga här är att kunskapen inte går förlorad och behöver byggas på nytt. Det är tidskrävande. Vi behöver alltså vara både dynamiska (skapa möjlighet för interaktioner) och stabila (ha koll på värdeflöden / processer). 

Ok – om vi nu har en designprocess som med ett mångfald av perspektiv, arbetar nära och nyfiket med våra kunder och genererar en massa återkoppling så behöver vi ju kunna fånga, strukturera, filtrera, välja ut och pröva förbättringsidéer. Vi behöver alltså systematisera denna process av återkopplingsfångst till prövande till implementation. Har finns mycket att hämta från agila arbetssätt inom mjukvaruutveckling; kortsiktig planering med 2-6 veckors horisont, dagliga avstämningar, demonstrationer av åstadkommet värde, återblick / retrospektiv för att sluta systemet och hitta förbättringar på såväl tjänst/produkt som arbetssätt, samarbeten och kultur i tillämpningen av beteenden.  

Ge tid

Robert skriver i sin artikel om att det handlar om att förändra både ledarskap och arbetssätt genom företagskultur, vision och mod. Jag instämmer, men vill också lägga till tid. Det är en transformation där nyckeln till snabbhet är att hitta till en gemensam ny gemensam utgångspunkt där vår nya kultur, dvs beteenden i praktiken, baseras på våra nyfunna antaganden. Dessa antaganden kan endast komma ur empiri. Dvs måste börja någonstans för att skapa nya antaganden verkligheten. I praktiken kräver detta en ökad grad av delegation – vi måste börja låta våra medarbetare pröva för att få nya erfarenheter. Vi måste börja tro på människors förmåga att ta ansvar och växa med det. 

I kommande artiklar kommer vi att presentera olika tanke- och arbetssätt samt metoder för att komma vidare i resan mot att klara en snabbare omställningshastighet och kunna välkomna förändringar.  

Att bygga det agila företaget

I de flesta organisationer jag möter rankas agilt högt upp på den strategiska önskelistan. Vem vill inte vara snabbrörlig i en alltmer turbulent och digitaliserad omvärld? Att bygga det agila företaget ses som receptet för att hantera disruptiva utmaningar som hotar den egna affärsmodellen.
För etablerade företag, där rigida processer och strukturer är vardagen, så är det lättare sagt än gjort. Men erfarenheten visar att de organisationer som är mest agila är de som lyckas vara både dynamiska och stabila.

Agilt står inte i motsats till stabilt. Tvärtom, agilt förutsätter stabilitet.

Den dynamiska förmågan gör att företaget reagerar snabbt på nya utmaningar och möjligheter, medans den stabila förmågan skapar förutsägbarhet och effektivitet. Men det finns definitivt gamla byråkratiska strukturer och föreställningar som behöver skrotas för att istället utveckla en agil kultur. Till exempel fungerar horisontell styrning bäst i ett agilt företag. Den utgår från kundens behov, till skillnad från vertikal toppstyrning. Agila företag jobbar med tillit och öppenhet och värdesätter människan istället för kontroll och granskning

Den agila utmaningen

I små startups utgörs stabiliteten oftast av grundaren själv och några få nära personer. De kan vara snabbrörliga och behöver inte formalisera processer och strukturer. Men när företaget skalar upp, behöver agilitet stödjas av en företagsarkitektur med samverkande förmågor, processer och kommunikation.
Men i stora etablerade organisationer dominerar stela strukturer och det är en utmaning att återta ett agilt mindset. De har ett arv av hierarkisk styrning och som antagligen en gång i tiden också bidrog till deras framgång. Nu försöker dess ledare plocka gobitarna – att vara agila ibland, ge människor större frihet och handlingsutrymme. Vad händer då när ägartrycket ökar och osäkerheten kryper på? Jo, de faller tillbaks i vad som en gång har fungerat. Ökad kontroll, uppföljning och processer. Istället för att ta bort struktur så adderas nya för att ge en, ofta falsk, känsla av kontroll.

Nycklar till mer agilt företag

De som har kvar rigida och byråkratiska system behöver förändra både ledarskap och arbetssätt. Framförallt handlar det om företagskultur, vision och mod.

    • Omfamna kulturen. Den största utmaningen i agila transformationer är kulturell. Dissonansen mellan det agila arbetssättet och vardagens krav på leverans och måluppfyllnad. Som ledare behöver du på riktigt släppa ifrån dig makten och lita på att medarbetare är mogna och kompetenta nog att fatta beslut. Börja nu och inse att det är en kunskapsresa för alla.
    • En tydlig vision. Som i allt förnyelsearbete behöver vi förstå varför förändringen är viktig och vad den ger mig. I kunskapsmiljöer visar forskning att ekonomiska incitament inte ger de resultat man kan tro. I stället är det ett tydligt syfte och vision som är allt viktigare för att driva organisationen framåt.
    • Mod att starta. Identifiera vilken del i din organisation där du vill göra det på riktigt fullt ut. Börja tex med en affärsenhet och se till att förändringen omfattar strategi, struktur, processer, människor och IT-stöd – dvs helheten. Skala sedan upp i takt med att framgångar blir tydliga.

Men mest av allt, använd sunt förnuft och se till helheten, dessa två är viktigare än nästan allt annat. Det är galet lätt att gå på minor om inte sunt förnuft och förmågan att ta ett steg tillbaka och se till helheten lever igenom i alla verksamhetsområden – även de agila projekten!

4 misstag som kan döda din affärsmodell

Att bygga en framgångsrik verksamhet är en mångfasetterad utmaning. Det är lätt att missa avgörande perspektiv. Vi ser att det sker onödigt ofta. Här pekar vi på fyra fatala misstag som du bör se upp med. Texten bygger på tankar från Benson Garner, och hjälper dig att göra missarna mindre och hanterbara – inte dödliga.

1Modellen löser ett irrelevant kundbehov

Din affärsmodell bygger på ett värdeerbjudande som löser ett problem eller fyller ett behov som kunden inte upplever som tillräckligt värdefullt. En missmatch mellan produkt och marknad helt enkelt. Det kan tyckas grundläggande att bygga sin affärsmodell kring en produkt som matchar kundens behov, hur svårt kan det vara? Så varför händer det om och om igen?
Denna fallgrop hamnar man i då fokus varit alltför stort på produkten, tjänsten, tekniken eller funktionerna. En affärsutvecklare måste i första hand fokusera på vad kunden vill vinna och uppleva. Vad vill hen åstadkomma?
Din produkt eller tjänst ska underlätta där kundens utmaning är som störst.
När du verkligen förstått vad som betyder mest för dina kunder, försäkra dig om att ditt erbjudande skapar betydande fördelar. Vad gör min produkt eller tjänst för min kund, rent konkret? Vad vinner dom på att välja det jag erbjuder? Vinsten måste vara betydande för att din affärsmodell och din verksamhet ska bli framgångsrik.

2Modellen är bristfällig

Att hitta lösningar som underlättar din kunds utmaningar är väsentligt men inte tillräckligt. Affärsmodellen måste också designas för att stödja värdeerbjudandet i sin helhet.
En uppenbar brist är när affärsmodellens värdeerbjudande generar mer kostnader än intäkter. Svårt att tro, men detta misstag sker ofta. Det är lätt att välja fel prismodell eller underskatta kostnaderna som kommer med nödvändiga aktiviteter, resurser eller partnerskap för att kunna leverera tjänsten.
Det är lika viktigt att trimma de kanaler som ska kommunicera och leverera värdeerbjudandet till kunden. Om kunden inte förstår vad de vinner eller var de kan hitta det så är det helt värdelöst, eller hur?
En annan avgörande aspekt är förmågan att etablera bra kundrelationer. Modellen ska försäkra att du kan upprätthålla och få din kundbas att växa.

3Att underskatta yttre hot

Låt oss nu titta på vad som kan hota din affärsmodell utifrån. Det första vi tänker på är naturligtvis konkurrenterna. En svår utmaning är tex att få kunder om man konkurrerar mot en affärsmodell som bygger på att låsa in kunder såsom Apple gör med sina produkter Förändringar i omvärlden såsom ny teknik, nya regelverk, samhälleliga och kulturella trender mm kan ha stor påverkan på lönsamheten i din affärsmodell både på kort och lång sikt.
Det gäller att ha ett finger i luften och regelbundet skanna av och uppdatera dina affärsmodeller. Dina kunders behov lär förändras över tid och i takt med det bör även ditt erbjudande.

4Undermåligt genomförande

Här kommer det sista avgörande steget för att inte snubbla på mållinjen. Först och främst; det är avgörande att ni har gemensam bild av affärsmodellen och hur den ska exekveras. Alla måste vara med och verka i samma riktning. Affärsmodellen är inte framgångsrik om din organisation saknar rätt resurser i form av teknik, kompetens, kapital och ledarskap.
Trots starkt fokus på kunden, glöm inte den egna verksamheten! För att i längden kunna erbjuda värde för din kund, behöver du en affärsmodell som samtidigt skapar värde för din verksamhet. Båda ska växa och i en lyckad modell berikar de varandra.
Vi utbildar i affärsmodellering och vi faciliterar workshops där ledningsgrupper bygger framtidens affärsmodeller. Vill ni ha stöd i ert affärsutvecklingsarbete?