Inlägg

Att bygga det agila företaget – med fokus på mänsklig medverkan

Ta tillvara människan

Allt fler företagsledningar och chefer börjar prata om begreppet WHY?, dvs varför vi gör som vi gör.
I tidigare artiklar skriver Mattias Tronje och Robert Elm om vad ett agilt företag innebär på en organisatorisk nivå. De redogör för utmaningen med att gå från det traditionella stabila arvet till en mer dynamisk och flexibel organisation; där agila företag jobbar med tillit och öppenhet och värdesätter människan istället för kontroll och granskning. Det är detta jag vill knyta an till i denna artikel, genom att beröra nedanstående perspektiv:

  • Det nyfikna utforskandet vs traditionellt ledarskapet
  • Vikten av inkluderande och inre mångfald
  • Vikten av att klargöra personliga värderingar före företagets
  • Arbetsklimatets påverkan
  • Vår historia och vikten av samverkan för överlevnad
  • En naturlig samarbetsinriktad metod, Design studio

Människor som resurs; Vad betyder resurs för dig? Tillgång? Hur inkluderande är er kultur?

Agila företag jobbar med tillit och öppenhet och värdesätter därmed människans egen potential och eget ansvarstagande i samverkan med andra, istället för kontroll och granskning. Det finns en utmaning i att hantera vårt arv av kontroll och styrning; en maktstruktur. Detta arv leder till att en del av dagens chefer och ledare försöker plocka russinen ut kakan, och behålla makten. Några nycklar till förändring av organisation, arbetssätt och mind se är att jobba med kultur, mod, vidga perspektiven samt omfamna möjligheter och mångfald i nya kombinationer jämfört med tidigare. I Mattias artikel ”Att bygga det agila företaget – Var börjar man?” lyfts även vikten av öppenhet, kultur av prövande och lärande och landar i att vi behöver ett arbetssätt som börjar med frågetecken istället för utropstecken. För traditionella företag som vill anamma ett lekfullt, meningsfullt och utvecklande förhållningssätt med fokus på människan innebär detta en omfattande kulturresa.

Det nyfikna utforskandet vs traditionellt ledarskap

Min syn på traditionella chefskapet är att bli utsedd med både skyldigheter och rättigheter och att det nu går över mer och mer i ledarskap där ledarskapet handlar om att förstå hur relationer och samverkan skapar värde. Tidningen Chef skriver att ledarskap handlar mer om relationer och går till stor del ut på att få sina medarbetare motiverade genom att ge dem meningsfulla arbetsuppgifter.

När det gäller motivation tror jag nyckeln är att förstå skillnaden mellan inre och yttre motivationsfaktorer. Att leda med yttre motivationsfaktorer, som morot och piska, tror jag är ett minne blott. Genom att förstå inre motivation och kraften av att möta våra olikheter kan vi bättre förstå vad som krävs i resurser och organisering för att lyckas. Ledarskap för mig handlar om självledarskap, leda team och organisation. Vem och vilka som leder är behovsstyrt och självorganiserande i ett agilt företag.

Kanske chefsrollen blir något som delas på framöver för att säkerställa att de som utför jobbet har de resurser som krävs för att både skapa värde och där medarbetarnas inre drivkrafter möts i en allt högre grad än tidigare.

Det nyfikna utforskandet kanske är motsatsen till att peka och instruera. Att visa mod och ifrågasätta chefer och ledare öppet vare sig kulturen tillåter det eller inte, tror jag sker automatiskt när allt fler blir medvetna om kopplingen mellan drivkrafter, värderingar och beteenden. En författare som inspirerat mig mycket är Lasse Berg. Han har skrivit ”Kalahariböckerna”, vilka handlar om vår evolution. Dessa böcker är en sammanfattning av all forskning på detta område. Lasses tes är att människan i grunden är god/altruistisk, vi mår bra av att göra andra glada och att chefskapet inte är något naturligt för oss människor. Lasse Bergs tes stöder att vi vill bestämma själva tillsammans med andra, vissa kanske mer och vissa mindre. Kanske är ledarrollen något vi alla skall dela och ansvara för och, om den inte är naturlig, hjälpas åt i.

Ibland möter jag en frustration från de som fördjupat sig i vad som driver beteenden, drivkrafter samt grupprocesser och som har en chef som är kvar i våra hierarkiska och Taylorismiska arv. Ibland har jag möts av dessa frågor/kommentarer från chefer: Måste du veta? Vilka jobbiga frågor du ställer.
Är detta ett dåligt ledarskap? Vad driver makt; pengar eller kunskapstörst? Personligen tror jag på ett ledarskap som följer ett syfte, snarare än en namngiven person, där vi inkluderar och bejakar inre mångfald med fokus på människa och utveckling och där vi kombinerar det vi vill ha kvar med det vi behöver ta bort eller lägga till. Denna typ av ledarskap och arbetssätt resulterar i ett arbetsklimat som skapar tillit, vilket resulterar i förändringar som ger värde.

Tillvarata mångfalden genom inkluderande

Jag tycker att mångfald omfattar mer än etnicitet, ålder och kön som traditionellt förknippas, vi glömmer oftast de inre drivkrafter, erfarenheter och kunskaper. Hur tar vi då tillvara på mångfalden och varför är inkluderande så viktigt? Det som händer när vi inte inkluderas är snarlikt som när vi får ett slag i ansiktet. Hjärnforskningen visar att samma närliggande system i hjärnan aktiveras. Vi går in i ett ”fight mode” eller ”flight mode”, dvs sluter oss pratar mindre och mindre med varandra. I en grupp med konflikter skapas ett tillstånd av rädslor som smittar och studsar mellan individerna. Vi slutar samverka. Vad som händer med öppenheten och tilliten är ganska uppenbar.

Vikten av att klargöra personliga värderingar före företagets

När jag möter företag som säger sig vara värderingsstyrda frågar jag; ”Hur mappar medarbetarnas värderingar med företagets?” ”Hur vet ni att det är så?” ”Hur gör ni för att förstå hur det ligger till?”

För några år sedan pratade Patrizia Bricca från Handelsbanken på HR-dagarna om Engagerade medarbetare i organisationer under utveckling. Hon visade ett intressant diagram över medarbetares engagemang kopplat till värderingar, se bild nedan.

Den stora vinsten i engagemang får vi när medarbetarna klargör och tydliggör sina egna värderingar. Maximalt engagemang nås när även företagets värderingar är tydliga. Att bara jobba med endast företagets värderingar är därmed nästintill bortkastad tid.

Arbetsklimatets påverkan

Här vill jag belysa vikten av det vi säger i samtalen och i våra möten i vardagen. Att från kollegor, chefer och ledare få höra hur dåligt något är utan att det specificeras suger energi och bryter ner motivationen. Ett användbart sätt för att öppna upp för dialog, så mer tillit och engagemang skapas, är att använda modellen ”Förändringens Fyra Rum”. Det är en svenskutvecklad psykologisk teori om hur vi ser på oss själva, team, organisationen och samhället i förändring. Det är en dialogmodell där vi tillsammans tar fram analysmaterialet som vi analyserar ihop, istället för som i många webtester där andras ord och innehåll används. Framgångsfaktorn i Fyra-rummaren är igenkänning och att vi utforskar tillsammans.

Claus Janssen, upphovsmannen till Förändringens Fyra Rum, fann att världens befolkning, oavsett land, fördelar sig lika över i en normalfördelningskurva. Där ytterligheterna i båda ändar motsvarar 15%.

Frågar vi den första ytterligheten, de som vill bevara, hur stor del av befolkningen de tror att de tillhör är blir svaret ofta 85-90%.
När vi frågar den andra ytterligheten, de som vill leva sin sanning, hur stor del av befolkningen de tror att de tillhör får vi svaret 2-5 %.

I verkligheten är båda grupperna lika stora. Den grupp som vill bevara tenderar att sopa under mattan när gruppens existens eller tillhörighet hotas medan de i den andra gruppen tenderar att lämna gruppen när deras egen tro hotas.

Båda ytterligheterna har samma behov av att känna sig inkluderade, fast på olika sätt, att tillhöra eller kunna stanna på egna villkor. Hur väl detta fungerar hänger ihop med livstillfredställelse.

Hur ser det optimala klimatet ut för en innovativ, kreativ eller Agil kultur? Jag hade förmånen att träffa Claus Janseen för några veckor sedan och han sa:

”Jens, det finns ingen perfekt buljong eller mix här. Det viktiga är att det jordmånen gör att båda ytterligheterna får den näring dom vill tillsammans med den stora gruppen i mitten så att den inre mångfalden kan blomma och bidra till att värde skapas för individer organisationer och kunderna.”

Jag har personligen tittat på och använt många tester och varit i det så kallade testräsket. Den största nyttan jag ser med olika tester är att vi möts och börjar utforska varandra för att förstå varandra bättre. Jag ser en fara och risk med vissa tester som förenklar för mycket. De saknar evidens och kan ge mer skada än nytta i arbetsklimat och värdet för kunden. Jag tror på enkla och naturliga arbetssätt, att utforska varandras perspektiv så vi känner oss sedda och inkluderade på våra egna villkor.

Vår historia och vikten av samverkan för överlevnad

Vår historia har präglat oss. Lasse Berg beskriver vår utveckling i sina Kalahariböcker hur vi levt mer än 95% av vår tid som samlar- och jägarfolk, tills någon tappade tillräckligt mycket säd på jorden så vi kunde skörda och slå oss ner. Överskotten kom och med den administration, byråkrati och makt. Religion, kyrkan och industrialismen, löpande band, processrevolutionen är annat som skapade behov av mer styrning och kontroll. Vilket liv är vi skapta att leva egentligen? Vad är hållbart för natur och oss själva som människor? Enligt Lasse Bergs egen efterforskning härstammar vi alla från en liten population i Afrika; Tsan-folket, och våra förfäder har vandrat olika vägar över jorden. Det är möjligt att ta ett DNA-test för att få reda på vilken väg din förfader vandrat. Lasse, som levt med ett antal naturstammar/folk, har själv upplevt det ickehierarkiska i grupperna där allas insats betyder lika mycket, det som lyser starkast är samverkan och småchattandet. Han menar att vi är skapta för att jobba tre timmar per dag, gå 6–10 km per dag, äta och skratta tillsammans med andra. Maslows teorier får här en känga, och även Matthew Lieberman m.fl. inom neuroforskningen, som menar att behovet av att tillhöra och få stanna i en grupp eller sammanhang är starkare än mat eller sex, får vi stanna och tillhöra får vi andra behov tillgodosedda. Det är därför vi människor kan göra ganska hemska saker bara för att få tillhöra, ett annat ord är Group thinking. Här har experiment som t.ex. Stanfordexperimentet med studenter som fick agera vakter och fångar visat att det som händer i grupper är mer avhängigt av situationen och kulturen än personligheterna och drivkrafter.

Tänker vi på evolutionen och det som sker runt omkring oss idag, med tanke på allt som går snabbare, ökad komplexitet, behovet av att snabbt utforska problem eller prioritera problemen innan vi hittar rätt lösning, så växer behovet av ett arbetssätt som strukturerat leder vårt cirkulära utforskande framåt. Bruce Tuchmans forskning om grupper och team visar att team som utforskar och förespråkar varandras perspektiv är det som lyckas bäst. Där är de genuint positiva uttalandena sex gånger vanligare än de negativa. I team som inte presterar eller är dysfunktionella går det ett positivt uttalande för varje negativt.

När naturfolken jagar är det några som samlar örter, andra maler, doppar pilarna i giftig smet innan de hamnar i kogret som jägaren bär och alla bidrar till att bytet fälls här. Alla i stammen tillför värde och bygger vidare. Jag har länge tittat efter arbetssätt i vår vardag som stöttar, inkluderar och bidrar till en trygg miljö, ”Psychological safety”, och på samma gång minskar vår kognitiva bias (vår personliga uppfattning/perspektiv). Det är bara att erkänna vi alla är biased, och när vi acceptera det har vi lättare att ta in andras perspektiv.

Det Lasse Berg belyser i sina Kalahariböcker, att det ständiga småchattande om vad som hänt ska göras med mycket skratt framför lägerelden, är det som får samspelet att flyta i gruppen när vi talar med och lyssnar till varandra. Vad hade hänt om vi behållit naturfolkens sätt se på naturen och hur de organiserade sig när vi började skörda för 15 000 år sedan? Jag tror inte på att vi skall flytta tillbaka till naturen och leva lyckliga i alla dagar utan jag tror vi har mycket att lära utifrån vår syn på andra, naturen och värdet som skapas samt att vi har mycket vunnet på självorganisering, inga mellanchefer/hierarkier, nätverk och att organisera sig agilt.

En naturlig samarbetsinriktad metod; Design Studio

Design Studio är ett arbetssätt som hjälper individer, team och organisationer att förstå såväl enkla som komplexa sammanhang och situationer. Samarbetsinriktat Design thinking med Design Studio som metod är ett arbetssätt där vi ger och tar och därmed får till ett öppnare och mer tolerant arbetsklimat.

En användbar metod för samverkan, som enkelt minskar bias (vår personliga uppfattning/perspektiv) och samtidigt ökar tryggheten. Jag har praktiserat denna metod i små och stora grupper för enkla eller komplexa frågor med mycket positivt resultat. Metoden Design Studio, fungerar även utmärkt som pedagogik för kollektivt lärande. Jag har själv använt den i kurser för agil/visuell kravfångst.

Med hjälp av Design studio kan vi strukturerat utforska varandras idéer. Ett sätt att bygga tillsammans det vi vill och tror på. Det är en metod som låter dig själv först reflektera, lyssna på andra, för att bygga vidare på varandras idéer och sedan dela insikter och uppdatera förslag.

Design Studio i ett nötskal

Den specifika arbetsmetoden i en Design Studio kan variera, men följer i regel fyra steg:

  • Rama in (kan var stort, litet, komplext, enkelt…)
  • Reflektera genom att SKISSA och ta fram förslag. SKETCH
  • Presentera och argumentera för sin skiss, PRESENT
  • Lyssna, ställa frågor och utveckla idéer, ”CRITIQUE”
  • Skissa om, presentera igen och norpa idéer tills ett fåtal idéer återstår. På så sätt utforskar vi och bygger tillsammans.

CRITIQUE som ord kan låta hårt, det handlar inte om att kritisera utan om att utforska, kanske EXPLORE / INSIGHT from each other är ord som skulle kunna användas istället då det enligt min uppfattning förklarar vad som egentligen görs på ett utforskande sätt. När vi kritiserar finns risken att vi blir trängda och går i försvar, samma system som går igång när vi utesluts. Design studio lämpar sig bra när vi tar fram vårt och förverkligar vårt WHY, SYFTE stort som smått som många säger är viktigt.

Design studio gör det enkelt att skapa den samsyn, öppenhet, tillit och kraftsamling av engagemang med fokus på det vi vill. Metoden hjälper oss att skapa en miljö där vi vågar ta risker och visa oss sårbara samtidigt som vi minskar vår egna och kollektiva bias på vår resa.

Många gånger blir vi överraskade av den nya väg som öppnar sig. Vi använder Design Studion för det är enkelt att komma igång med. Sedan kan metoden skalas upp eller ner beroende på hur enkel eller komplicerad uppgiften är, dvs Leadership by Design.

Att bygga det agila företaget – Var börjar man?

I min tidigare artikel på temat, att bygga det agila företaget, beskrev jag utmaningen i att skapa en organisation och en kultur som möjliggör snabb omställning mellan förändrade förutsättningar i värdeerbjudande, kundsegment, kundrelation och våra kanaler samt vår interna förmåga att leva upp till och leverera på vår förändrade situation.

I denna artikel kommer jag dyka in i hur vi kan sätta tänderna i utmaningen och börja resan mot en mer dynamisk, flexibel och anpassningsbar organisation, utan att krackelera.

Starta med frågan

En fråga som sällan ställs är;
Var i vårt affärs-, organisations- och verksamhetslandskap (affärs- och verksamhetsarkitektur) behöver vi vara mer dynamiska, flexibla och anpassningsbara?

Min erfarenhet är att vi vet att vi behöver bli det, men vi vet inte var i landskapet det ska ske. Detta leder många gånger till sökandet efter standardlösningar och metodval. T.ex. vi skall bli Lean, vi skall bli Agila eller vi skall införa SAFe. Då börjar vårt sökande med ett utropstecken – ett påstående, snarare än med en fråga – var behöver vi vara mer…?

Att starta med frågan istället för påståendet kommer ge oss fler alternativ och därigenom fler möjligheter för att sedan skapa mer precisa punkter för insats. Min rekommendation är att utgå från önskat resultat, eller önskat tillstånd, utifrån kundens perspektiv. Oavsett om kunden är intern eller extern, eller om det är en medborgare eller brukare. Det är viktigt med ett utifrån-och-in-perspektiv, snarare än ett traditionellt inifrån och ut perspektiv.

Dagens förmåga leder till dagens resultat

Vad är en förmåga? Det är just vad det låter som – den samlade förmågan att nå ett specifikt resultat i en avgränsad del av verksamheten.

En förmåga kan utgöras av dess samlade kunskap, den information den innehar och använder, den process den följer, de verktyg den behöver och de människor som verkar i den tillsammans med de mänskliga aspekterna såsom kultur, beteenden, drivkrafter, etc.

Som nybliven hundägare av en liten valp kan förmågan till inkallning i vårt ekipage (människa och hund) utgöras av min kunskap genom erfarenhet och den teoretiskt införskaffade information jag har tillgodosett mig, den tillgängliga information som omgivningen ger (distraktioner för hunden, terränglandskapet, etc), våra verktyg i form av godis, leksak, eventuell långlina och våra processer som består av ett startmoment, kommandon, belöning, eventuell bestraffning (missnöje) och ett slut. Förmågan innehåller även mig som person med mina drivkrafter, mina värderingar och den kultur som skapar mina beteenden i relation till det vi gör och mitt partnerskap med hunden. Förmågan innehåller även hunden med dess drivkrafter och beteenden. Tillsammans har vi en gemensam kultur som i praktiken visas genom våra beteenden.

Ställ fler frågor

Hur väl vi lyckas uppnå önskat resultat, eller tillstånd, beror på vår förmåga. Så vi kan alltså söka svaret på vad som behöver justeras i vår förmåga genom att titta på resultatet eller det skapade tillståndet. Utifrån detta kan vi ställa frågor; Vad händer om vi ändrar till ett annat verktyg (godis)? Vad händer om jag har en tydligare process (start till slut)? Vad händer om jag ändrar mitt beteende(belöning/bestraffning)?

Utifrån dessa frågor får jag alternativ. Möjligheter. Sedan kan vi i små steg pröva dessa förändringar för att se om det leder närmare mot det önskade resultatet eller tillståndet, enligt modellen:

Nu har vi skapat en ingångsmöjlighet till mer precis och avgränsad förändring genom att ta ett utifrån och in perspektiv. Vi tittar på det önskade resultatet/tillståndet snarare än ett påstående om metodbyte, verktygsbyte, processbyte, etc. Vi kan också rangordna (prioritera) möjligheterna utifrån vad vi tror kommer ge bäst effekt på resultatet/tillståndet. Med andra ord så har vi skapat en nedbruten ”att göra/pröva lista” som kan justeras utifrån nyvunnen kunskap och empiri.

I nästa artikel kommer jag att skriva mer om hur vi närmar oss en ökad grad av delegation och vikten av den i en mer dynamisk, flexibel och anpassningsbar affärsmodell, organisation och verksamhet, samt hur den kan leda till en ökad grad av självorganisation genom att titta på hur olika förmågor samverkar i ett värdeflöde/process.

Att bygga det agila företaget – utmaningen

Del två i artikelserien om att bygga det agila företaget

Utmaningen

första artikeln om  att bygga det agila företaget beskriver Robert Elm många organisationers önskan att kunna bli mera agilaI denna artikeln ställer vi frågan ; vad innebär det på en organisationsnivå, att vara Business Agile? 

Frontstage och Backstage

Jag brukar använda mig av termerna Frontstage och Backstage som är lånade ur Affärsmodelleringsverktyget Business Modell Canvas (BMC). I det verktyget representeras Frontstage av Kundsegment, Värdeerbjudande och Kundrelationer och Kanalerna dessa emellan. Backstage är organisationens förmåga att leverera på Värdeerbjudandena till Kundsegmenten, lite förenklat, och representeras av Nyckelaktiviteter, Nyckelresurser och Nyckelpartners

På en övergripande nivå är det förmågan och snabbheten i omställning driven av en förändring i Frontstage som utgör hur Business agile du är. Dvs hur snabbt du kan leverera på det du utger dig för att kunna (med rätt kvalitet). Det handlar alltså om hur väl det kundnära kan samverka med vår interna organisation och verksamhet i nödvändig omställning för att leverera på ett nytt eller förändrat värdeerbjudande, via ny eller förändrad kundrelation och/eller kanal till ett nytt eller förändrat kundsegment. 

Hitta drivkraften

Drivkrafterna för förändringen i det kundnära Frontstage är väl bekanta och går allt snabbare; regelverk, teknologi driver innovation, globala marknader med ökade möjligheter men också konkurrenseffektivisering, etc. Så vår förmåga att omsätta förändringen till ny eller utvecklad förmåga är graden av vår Business agility. 

Vad är det som utgör basen för denna omställningsförmåga? Vad är det som får en organisation att kunna omfamna förändringar? Robert pekar i sin artikel på att det är att kunna vara både dynamiska och stabila. 

I min utgångspunkt i att beskriva vad det är som krävs så utgår jag ifrån organisationer som har ett arv (alltså inte startups) och att det finns en hög grad av tjänsteinnehåll i värdeerbjudandet. Dvs inte ren produktion, men kan vara inom FoU eller verksamhetsutveckling kring hur t.ex. produktionsprocesser kan förbättras. När jag skriver om kunder nedan kan det förstås vara externa, dom som använder sig av vårt värdeerbjudande, eller interna. Dvs ett angränsande team eller avdelning som behöver det vi gör. 

Se möjligheterna

Det börjar med möjligheter. Möjligheter ger oss dynamik, flexibilitet och anpassningsbarhet. Det som har fått vår art att överleva och dominera vår planet (på gott och ont). 

Hur hittar vi möjligheterna då? Vi är alla olika, med olika infallsvinklar, bakgrunder och kunskaper och ansvar. För att vara anpassningsbar och kunna välkomna förändringar behöver vi fler möjligheter och kanske kombinationer av möjligheter i hur vi löser våra och våra kunders utmaningar. Inom neurovetenskapen använder man begreppet ”search space”, dvs vår hjärnas sökutrymme. Vårt sökutrymme skapas och begränsas utifrån våra tidigare erfarenheter. Vi människor tar utgångspunkt i vår erfarenhet genom antaganden om verkligheten –  dvs förenklingar av verkligheten. Dessa antaganden och förenklingar är vår styrka, men också vår begränsning i sökutrymme. Så vad är lösningen på detta – mångfald! Mångfalden av perspektiv ökar vårt sökutrymme och vi kan hjälpa varandra i att förstå varandras perspektiv men också förändra våra antaganden tillsammans. Dvs synergi när den är som bäst – innovation genom samarbete och ökat sökutrymme. 

Förstå kunden

För att förstå kunden och den förändring som drivs från Frontstage krävs att vi kan arbeta nära och gärna i ett nyfiket samarbete med kunden. Vad är det dom behöver? Vad är deras ”pains and gains”? Det driver förståelse men också drivkraft i våra medarbetare. Det är i denna skärningspunkt som våra medarbetare kan få en högre grad av känsla för sitt syfte; hur jag kommer till direkt nytta i vårt värdeerbjudande till dig som kund i vårt kundsegment?” Hur jag kan påverka dina ”pains and gains” med min kunskap.  

Så vi behöver alltså skapa möjlighet för att komma närmare våra kunders behov. Ibland kan detta upplevas som hotande både från chefer och medarbetare. Chefen: men om dom säger eller gör något fel då? Medarbetaren: men det där har inget med mig att göra – jag gör min del här. Det som får oss att hålla tillbaka är, enligt min erfarenhet, vår känsla av allvar och ovilja att verka okunniga. Men det är med just den ödmjukheten och öppenheten vi behöver bemöta denna utmaning av decentraliserad kundnärhet. Att anamma en attityd av nyfikenhet och öppenhet med en ödmjukhet inför våra kunders behov. En kultur av prövande och lärande.

Skapa en designprocess

Vi behöver därför ett arbetssätt som börjar med en frågeställning snarare än ett påstående för att kunna upptäcka fler möjligheter. En designprocessAtt arbeta med design, för människor av människor, kräver en hög grad av samverkan där vi involverar många, gärna alla, berörda perspektiv samtidigt. Vilket leder oss till korsfunktionella team.   

Dessa team verkar över hela eller delar av vår värdeström / huvudprocess och om det finns avbrott med överlämningar så behöver dom hanteras enligt värderingen ”individer och interaktioner över processer och verktyg”. Med andra ord – dom behöver vara smidiga med minimal förlust av kunskap. Observera kunskap, inte information. Vi behöver självfallet hantera informationen, men det viktiga här är att kunskapen inte går förlorad och behöver byggas på nytt. Det är tidskrävande. Vi behöver alltså vara både dynamiska (skapa möjlighet för interaktioner) och stabila (ha koll på värdeflöden / processer). 

Ok – om vi nu har en designprocess som med ett mångfald av perspektiv, arbetar nära och nyfiket med våra kunder och genererar en massa återkoppling så behöver vi ju kunna fånga, strukturera, filtrera, välja ut och pröva förbättringsidéer. Vi behöver alltså systematisera denna process av återkopplingsfångst till prövande till implementation. Har finns mycket att hämta från agila arbetssätt inom mjukvaruutveckling; kortsiktig planering med 2-6 veckors horisont, dagliga avstämningar, demonstrationer av åstadkommet värde, återblick / retrospektiv för att sluta systemet och hitta förbättringar på såväl tjänst/produkt som arbetssätt, samarbeten och kultur i tillämpningen av beteenden.  

Ge tid

Robert skriver i sin artikel om att det handlar om att förändra både ledarskap och arbetssätt genom företagskultur, vision och mod. Jag instämmer, men vill också lägga till tid. Det är en transformation där nyckeln till snabbhet är att hitta till en gemensam ny gemensam utgångspunkt där vår nya kultur, dvs beteenden i praktiken, baseras på våra nyfunna antaganden. Dessa antaganden kan endast komma ur empiri. Dvs måste börja någonstans för att skapa nya antaganden verkligheten. I praktiken kräver detta en ökad grad av delegation – vi måste börja låta våra medarbetare pröva för att få nya erfarenheter. Vi måste börja tro på människors förmåga att ta ansvar och växa med det. 

I kommande artiklar kommer vi att presentera olika tanke- och arbetssätt samt metoder för att komma vidare i resan mot att klara en snabbare omställningshastighet och kunna välkomna förändringar.  

Att bygga det agila företaget

I de flesta organisationer jag möter rankas agilt högt upp på den strategiska önskelistan. Vem vill inte vara snabbrörlig i en alltmer turbulent och digitaliserad omvärld? Att bygga det agila företaget ses som receptet för att hantera disruptiva utmaningar som hotar den egna affärsmodellen.
För etablerade företag, där rigida processer och strukturer är vardagen, så är det lättare sagt än gjort. Men erfarenheten visar att de organisationer som är mest agila är de som lyckas vara både dynamiska och stabila.

Agilt står inte i motsats till stabilt. Tvärtom, agilt förutsätter stabilitet.

Den dynamiska förmågan gör att företaget reagerar snabbt på nya utmaningar och möjligheter, medans den stabila förmågan skapar förutsägbarhet och effektivitet. Men det finns definitivt gamla byråkratiska strukturer och föreställningar som behöver skrotas för att istället utveckla en agil kultur. Till exempel fungerar horisontell styrning bäst i ett agilt företag. Den utgår från kundens behov, till skillnad från vertikal toppstyrning. Agila företag jobbar med tillit och öppenhet och värdesätter människan istället för kontroll och granskning

Den agila utmaningen

I små startups utgörs stabiliteten oftast av grundaren själv och några få nära personer. De kan vara snabbrörliga och behöver inte formalisera processer och strukturer. Men när företaget skalar upp, behöver agilitet stödjas av en företagsarkitektur med samverkande förmågor, processer och kommunikation.
Men i stora etablerade organisationer dominerar stela strukturer och det är en utmaning att återta ett agilt mindset. De har ett arv av hierarkisk styrning och som antagligen en gång i tiden också bidrog till deras framgång. Nu försöker dess ledare plocka gobitarna – att vara agila ibland, ge människor större frihet och handlingsutrymme. Vad händer då när ägartrycket ökar och osäkerheten kryper på? Jo, de faller tillbaks i vad som en gång har fungerat. Ökad kontroll, uppföljning och processer. Istället för att ta bort struktur så adderas nya för att ge en, ofta falsk, känsla av kontroll.

Nycklar till mer agilt företag

De som har kvar rigida och byråkratiska system behöver förändra både ledarskap och arbetssätt. Framförallt handlar det om företagskultur, vision och mod.

    • Omfamna kulturen. Den största utmaningen i agila transformationer är kulturell. Dissonansen mellan det agila arbetssättet och vardagens krav på leverans och måluppfyllnad. Som ledare behöver du på riktigt släppa ifrån dig makten och lita på att medarbetare är mogna och kompetenta nog att fatta beslut. Börja nu och inse att det är en kunskapsresa för alla.
    • En tydlig vision. Som i allt förnyelsearbete behöver vi förstå varför förändringen är viktig och vad den ger mig. I kunskapsmiljöer visar forskning att ekonomiska incitament inte ger de resultat man kan tro. I stället är det ett tydligt syfte och vision som är allt viktigare för att driva organisationen framåt.
    • Mod att starta. Identifiera vilken del i din organisation där du vill göra det på riktigt fullt ut. Börja tex med en affärsenhet och se till att förändringen omfattar strategi, struktur, processer, människor och IT-stöd – dvs helheten. Skala sedan upp i takt med att framgångar blir tydliga.

Men mest av allt, använd sunt förnuft och se till helheten, dessa två är viktigare än nästan allt annat. Det är galet lätt att gå på minor om inte sunt förnuft och förmågan att ta ett steg tillbaka och se till helheten lever igenom i alla verksamhetsområden – även de agila projekten!