Allt vi lärt oss om projekt är fel
”Projekt ska vara välavgränsade och välplanerade med fasta, tydliga mål och leverabler, samt hålla tid och budget.” Managementböcker och kurser har definierat projekt så. Men allt detta är fel och sanningen är precis motsatsen. Organisations- och ledarskapsforskningen är tydlig och överens om detta och har egentligen alltid varit det.
/Peter Tallungs, IRM, 2024-02-01
Vad ska vi med projekt till?
Först måste frågan bli: Vad ska vi egentligen med projekt till? It och verksamhet bör väl utvecklas kontinuerligt och inte klumpa ihop uppgifter i en enda stor ”batch” på det sättet? Varje verksamhetsförmåga bör ha ett löpande förbättringsarbete, i dialog med de andra förmågor som de har beroende med. Intensiteten kan växla men frågandet, nyfikenheten och experimenterandet kan aldrig riktigt ta paus.
Men i de flesta verksamheter är det sällan så. Utan utveckling drivs som projekt, ofta stora och stela. Det går till så att man centralt och i förväg bestämmer vad man ska ha för resultat, hur det ska gå till, hur lång tid det ska ta och vad det får kosta.
Målet för projektet blir att uppfylla de i förväg satta projektmålen, med i förväg bestämda resurser och tid. Allt det som man kunde komma överens om då, i förväg, när kunskapen var som minst. När man på det sättet låser fast sig vid sina mest preliminära antaganden blir det att man lägger ner otroligt mycket tid och kraft på fel saker.
Som någon skrev:
”Det är som att bestämma datum för vigseln innan första dejten”.
Man ser då utveckling som att leverera något som redan är förstått och bestämt. Alltså precis motsatsen till förståelsen av utveckling som lärande, vilket jag skrev om i den föregående artikeln: Utveckling är lärande.
Ska vi sluta med projekt?
Ska vi då slopa projekt helt och hållet? Det vill säga gå över till en ständigt löpande aktiv förvaltning av våra verksamhetsförmågor?
Invändningen mot den tanken brukar vara att man ofta behöver genomföra stora förändringar med extraordinära resurser och att dessa behöver göras samordnat på ett sätt som kräver gemensam styrning. Alltså projekt.
Min uppfattning är att det går att dela upp utvecklingen i mindre delar, med stopp i stabila lägen innan man tar nästa lilla förflyttning. Mycket oftare än man kanske tror kan man utföra en stor förändring som flera små, ganska självständiga och avgränsade uppgifter. Med utvärdering och omprövning efter varje steg, får man möjlighet att sätta ny kurs utifrån det nya kunskapsläget. Förutsatt att man har en gemensam och löpande dialog om det som är viktigt mellan de olika intressenterna. Denna dialog kallas arkitekturarbete.
Vi behöver nog projekt ändå, för vissa uppgifter
Men jag tror att vi kan behöva projekt för vissa uppgifter. Man kan ibland behöva kraftsamla utöver de ordinarie resurserna. Eller samla många små uppgifter under ett större paraply. Fast då behöver vi ha en bättre förståelse för vad arbetsformen projekt är och bör vara. För det som lärs ut i de vanliga böckerna och kurserna om projektledning är fel. Jag inte bara fel utan precis motsatsen mot hur det borde vara för att fungera när man utveckla en verksamhet. Det har organisations- och managementforskningen sagt länge, jag tror i mer eller mindre hundra år nu. Men av någon anledning har vi varit döva för det.
Det som i varje fall är sant är att projekt är ett sätt att organisera en uppgift på. Ett sätt som är avskilt från linjearbetet. Avsikten är att fokusera personer och resurser på särskilda mål. Isoleringen från den löpande verksamheten kan dock både bli en styrka och en svaghet.
Styrkan med ett projekt är att man kan koncentrera resurser. Svagheten med arbetsformen kan sammanfattas med att projekt ofta blir för stela, man tenderar att låsa sig vid den ursprungliga förståelsen av uppgiften och är obenägen att lära sig på vägen. Beställaren och projektledningen ser det som sin uppgift att hålla fast vid ursprungliga mål och plan, oavsett nya insikter på vägen. Projektet blir ett självändamål. Det får allvarliga negativa konsekvenser, speciellt i stora projekt. Men dessa svagheter är inget som egentligen är inbyggt i arbetsformen utan bara något som några hittat på för att de inte har förstått vad utveckling är.
Vi behöver ändra vår förståelse av vad projekt är
Men jag tror att problemen kan härledas till grundläggande missförstånd vi har om projekt. Ty inom organisations- och ledarskapsforskning har man en helt annan syn på projekt än de vanliga kurser och böcker om ledarskap. Det är inte bara så att forskningen har en vidare syn utan rent av motsatt i sina grundsatser. Det här har varit känt länge men inte riktigt nått utanför akademin.
Min erfarenhet av utvecklingsprojekt är att projekthaverier kan undvikas om vi ”avlär” oss de felaktigheter som lärts ut.
Jesper Blomberg och boken Myter om projekt
Jesper Blomberg, forskare och lärare vi Handelshögskolan i Stockholm beskriver detta i boken Myter om projekt. Han exemplifierar med ett antal framträdande svenska byggprojekt under 80-talet. Tre exempel kommer från Stockholm; en affärsgalleria: Sturegallerian, en bussterminal: Cityterminalen och inomhusarenan Globen (Idag benämnd Avicii Arena).
Alla dessa projekt drog kraftigt över både planerad tid och budget men räknades ändå som mycket lyckade, både av beställare och andra intressenter. Dessa projekt var alla lyhörda och levererade på behov som innan projektets början inte var efterfrågade eller ens kända, men som beställare och andra var mycket nöjda med och beredda att betala för.
Exempel på lyckade projekt
1. Sturegallerian
Stockholms stad och fastighetsägarna ville överglasa ett par gator vid Stureplan för att skapa en affärsgalleria bland de befintliga fastigheterna. Det var inget nytt att på det sättet skapa en affärsgalleria. Det nyskapande var själva finansieringsmodellen som utvecklades tidigt i projektet. Det var första gången fastighetsägarna betalade bygget. Tidigare byggen av det slaget hade alltid staden eller kommunen bekostat. Så var till exempel fallet med Gallerian vid Hamngatan i Stockholm.
Denna affärsmodell var något av en revolution och blev det sätt att finansiera som allt sedan dess använts för liknande satsningar i hela landet. Vilken sedan dess har omdanat och givit nytt liv åt äldre stadskärnor runtom i landet.
Märk att staden bara hade beställt en galleria, inte att projektet skulle utveckla en ny affärsmodell. Ett utvecklingsprojekt har alltid effekter som går utanför de rent fysiska.
2. Cityterminalen
Stockholms stad projekterade en bussterminal i anslutning till Centralstationen. Från början hade man tänkt sig ett enkelt materialval, för att hålla kostnaden nere. Men det visade sig att fastighetsägarna under projektets gång ville ha exklusiva material som marmor och metall. Projektet blev på så sätt avsevärt dyrare än planerat. Men alla var nöjda, vilket är det enda viktiga.
3. Globen
Stockholms stad ville ha en ny arena i Johanneshov. Kraven var tydliga beträffande storleken med mera. Men vad staden också fick, som man alls inte hade tänkt sig, och inte heller efterfrågat, var ett landmärke i stadsbilden. Globen har en funktion som ett landmärke, en riktpunkt synlig över hela södra Stockholm. Stadsplanerare vet att en stad behöver ett eller flera framträdande byggnadsverk som höjer sig över mängden för att man ska kunna orientera sig, veta var man är och identifiera riktningar. Kyrktorn har alltid haft den funktionen. Eiffeltornet i Paris och Turning Torso i Malmö är mer moderna exempel. Globen har också blivit lite av symbol för Stockholm, vid sidan av Stadshuset.
Myter om projekt
Jesper Blomberg menar att det finns ett antal myter om projekt som lärs ut i böcker och kurser, men som egentligen motsägs av ledarskaps- och organisationsforskningen. I det följande återger och sammanfattar jag fem myter han ser i den vanliga projektledningslitteraturen. För varje myt redovisar han ett antal ”avslöjanden”; punkter där ledarskaps- och organisationsforskningen på olika sätt punkterar myten i fråga.
Myt 1: Projekt är en unik och välavgränsad verksamhet
Avsikten med arbetsformen projekt är att man tydligt vill avgränsa arbetet från övrig verksamhet. Men det är på flera sätt en omöjlighet, och om man bevakar gränsen för noga blir projektet lätt ett självändamål och börjar agera på ett sätt som inte gagnar verksamheten. Myten om att projekt kan vara avgränsade motsägs av följande fyra ”avslöjanden”, som Jesper Blomberg benämner det.
Avslöjande 1: Alla projekt har en förhistoria
Om man i en verksamhet frågar hur ett visst projekt kom till får man oftast en hänvisning till ett tidigare skede. Går man tillbaka till denna förhistoria blir man återigen hänvisad till något tidigare. På så sätt är ett projekt nästan alltid ett steg i en kontinuerlig utveckling.
Avslöjande 2: Projekt hänger ihop via människor
Deltagare i projekt har med sig erfarenheter och strävanden från vad de gjort tidigare eller gör i parallella projekt. Därmed hänger saker och ting ihop.
Avslöjande 3: Projekt förbrukar materiella och finansiella resurser
Projekt tävlar med andra projekt eller delar av verksamhet om resurser. Projekt kan inte isolera sig helt från detta.
Avslöjande 4: Projekt får långsiktiga konsekvenser
Projekt får konsekvenser för framtiden, både planerade och oförutsedda.
Myt 2: Projekt har, eller bör ha, fasta och tydliga mål
Det betonas överallt i den vanliga projektlitteraturen att projekt är medel för att genomföra i förväg formulerade mål. Man kräver till och med ofta tydliga, i förväg bestämda leverabler. Projektledning kommer då att handla om att skydda projektarbetet mot sådant som uppfattas störningar som kan hindra dessa leveranser.
Avslöjande 1: Mål förändras över tiden
När man utvecklar en verksamhet så lär man sig alltid något på vägen, vilket nästan alltid innebär att man behöver formulera om målen.
Avslöjande 2: Mål kan aldrig vara helt gemensamma
Om man lämnar de mest ytliga och intetsägande formuleringarna och tittar lite djupare så har ett projekt alltid olika mål för olika intressenter, mer eller mindre i konflikt med varandra. Ett projekt har egentligen alltid flera mål, för olika intressenter. Ändå försöker man se det som att det bara finns ett mål.
Avslöjande 3: Vi vet inte vad vi vill
Människor är inte rationella. Vi vet inte alltid vad vi vill eller vad vi gör. Våra motiveringar är något vi konstruerar i efterhand för att legitimera våra handlingar. Vad vi vill är i hög grad resultat av jämförelser med vad andra gör, av normsystem och traditioner. Allt detta är omedvetet.
Myt 3: Framgångsrika projekt är välplanerade
Den vanliga projektlitteraturen betonar vikten av noggrann planering.
Avslöjande 1: Framgångsrika projekt är relativt oplanerade
När man studerar genomförda projekt är det svårt att hitta ett positivt samband mellan graden av planering och projektframgång, hur man än definierar framgång. Lyckade projekt håller ofta planeringen till ett minimum, och de planer som görs ses inte som att de gäller strikt utan mer som hypoteser. Man är öppen för bättre idéer och nya krav.
Avslöjande 2: Misslyckade projekt är ofta extremt välplanerade
Strikt och formell styrning och planering är alldeles för fyrkantig och skapar därmed ett avstånd till det praktiska utförandet. Det leder till skilda verkligheter som ger utrymme för haverier.
Myt 4: Framgångsrikt projektarbete är att hålla tids- och kostnadsbudgetar
Kriterium för projektframgång formuleras unisont i den vanliga projektlitteraturen som det samma som att leverera på i förväg bestämt mål, budget och tid.
Avslöjande 1: Lyckade projekt håller sällan budget
Blomberg refererar till forskning som inte lyckats visa samband, varken positiv eller negativ, mellan projektframgång och hur väl man följer budget. Men nästan alla projekt överskrider budget, många mycket kraftigt. Och det finns bra exempel på projekt som har fått mer pengar just för att de har visat sig ge så bra resultat.
Avslöjande 2: Lyckade projekt tar mer tid i anspråk än planerat
Blomberg har i sin forskning visat på ett mönster där projekt redan i halvtid visat på positiva resultat som från början inte varit var planerade. De har därmed fått fortsätta.
Avslöjande 3: Det finns inga objektiva kriterier för projektframgång
Det kriterier för framgång som man alltid brukar nämna är att man levererar på mål, tid och budget. Det är en bekväm formulering för den som känner sig vilja ha rationella objektiva kriterier. Notera att det enda riktiga kriteriet måste vara att ett projekt är framgångsrikt då intressenter är nöjda. Det innebär också att det aldrig vara ett helt objektivt kriterium, för det finns alltid många olika intressenter med skilda behov. Men det måste vi då leva med, att framgång är något mer eller mindre subjektivt, en sammanvägd bedömning.
Myt 5: Projekt är en överlägsen organisationsform för allting
Det har ibland varit en strävan att vilja se allt man gör i en verksamhet som projekt, för att man vill lösa upp det man ser som förlegade organisationsstrukturer. Det kallas ibland ”projektifiering” av en verksamhet. Det man vill uppnå är effektivisering, lönsamhet och flexibilitet.
Avslöjande 1: ”Projektifiering” leder till kortsiktig kostnadsjakt
Organisationens resurser urvattnas när det bara finns projekt.
Det saknas gemensamma funktioner som står för kontinuitet, stabilitet och långsiktighet.
Avslöjande 2: Projektledning i enlighet med projektledningslitteraturen hämmar förändrings- och innovations-benägenheten
Det vanliga är att en organisation har två delar, en linje som utför den dagliga repetitiva driften, levererar varor eller tjänster, och en annan som utvecklar verksamheten i form av projekt. Tanken är då att resultaten från projekten gradvis ska inlemmas i linjen. Den här uppdelningen hämmar på många sätt organisationens förmåga att utvecklas. Det är aldrig bra att utveckling separeras från den verksamhet som ska utvecklas.
Avslöjande 3: All verksamhet är samtidigt repetitiv och innovativ
De som vill organisera allt som projekt gör det för att de vill maximera innovation och flexibilitet. Och ser det som viktigare än den repetition, den stabilitet och de skalfördelar som en linjeorganisation ger. Men vi behöver samtidigt härbärgera både förändring stabilitet i våra verksamheter
Vi behöver ”avlära” oss gamla sanningar
Bokens budskap stämmer med min erfarenhet av alla de projekt jag själv haft roll i eller tagit del av. Jag tror att projekt som organisationsform fortfarande kan ha sin plats, som en koncentrerad ansats inom och underordnad den ständigt löpande utvecklingen. Men då behöver vi få en ny mer fungerande bild av vad ett projekt kan vara, i linje med forskning och vår egen praktiska erfarenhet. Då behöver vi ”avlära” oss gamla ”sanningar” som har fått leva alldeles för länge.
Jag finner det svårt att det kan finnas någon felföreställning som kan ha skadat våra verksamheter mer än denna, att projekt ska vara välavgränsade, välplanerade med fasta, tydliga mål och leverabler, samt hålla tid och budget.
Tänk alla satsningar där man tidigt har sett att det man gör inte fungerar, men känt sig låsta till en plan. Tänk hur mycket insikt, kraft och tid som förfelats! Och helt i onödan. För sanningen har hela tiden funnits där, i både praktisk erfarenhet och i forskningen.
För den som vill få en mer fullständig bild än den jag kan ge här rekommenderar jag Jesper Blombergs bok.
Mot en ny syn på projekt
Ja inte en helt ny syn ändå, bara gömd och glömd.
Projekt kanske kan behövas ibland, då man inte kan dela ner en stor uppgift i flera mindre.
(Fast jag tror att det är mer sällan än vad vi föreställer oss.)
Ett projekt bör då inte vara målstyrt, utan målsökande, nyfiket, lärande, agilt och iterativt. Och inte isolerat från linjen eller den förvaltning den bör vara en integrerad del av, utan i dialog mitt i verkligheten. Planering bör finnas men planen ska omprövas och modifieras så snart den träffat verkligheten.
Vad tror du som läser detta? Vad vill du tillägga eller motsäga? Vilka föreställningar om projekt finns i din organisation? Vad tycker du behöver förändras och hur gör vi det?
