Visioner och mål, hur hänger de ihop? Kan man mäta framdrift? Självklart!

Att jobba med mål är svårt. Att jobba med relevanta och mätbara mål är svårare. När målet dessutom ska lira med en vision, ja då börjar det bli riktigt intressant. Så här kommer ett försök att förklara hur mål och vision hänger ihop samt hur du får koll på framdriften.

Hur sätter man ett långsiktigt mål, egentligen? Ofta ser vi att organisationer fokuserar för mycket på sig själva ”Turn human capital into profit”. Ikea har ”Att skapa en bättre vardag för de många människorna.” Det senare fokuserar på kunden. Där skavi vara! De långsiktiga målen ska alltså fokusera på att lösa kundens problem, drömmar och utmaningar. Oftast gäller ju större företag desto svagare aktivism i visionen. Det är väl antagligen helt ok. Men vi tycker det är lite tråkigt.

Atlassian har bland annat “Open company, no bullshit” och “Don’t #@!% the customer”. Inte tråkigt. Atlassian omsatte ifjol 2,8 miljader USD.

Vision, mission eller syfte

Vart är vi på väg? Vision, mission, syfte är beskrivningar som berättar vad det långsiktiga målet är. Två sätt att beskriva en organisation. Antingen har du en vision och mission. Där missionen berättar vad som är fel i dagens värld och hur du ska fixa felet. Visionen är det den värld du vill att vi ska komma till när du är klar. Här handlar det om att lyckas övertyga kunden att “resan är mödan värd”, som Karin Boye skrev.

Exempel Tesla:

Vision: To create the most compelling car company of the 21st century by driving the world’s transition to electric vehicles.

Mission: To accelerate the world’s transition to sustainable energy.

I det här behövde produkten vara “sexy” enligt Musk. Ja, produkterna heter ju model S3XY

Exempel Patagonia:

Vision: A love of wild and beautiful places demands participation in the fight to save them, and to help reverse the steep decline in the overall environmental health of our planet.

Mission: We’re in business to save our home planet.

Exempel TED:

Vision: We believe passionately in the power of ideas to change attitudes, lives and, ultimately, the world.

Mission: Spread ideas.

Källa: Clear Voice.

Syfte svarar på frågan varför

Vilket är ert syfte och ert varför? Vi brukar ställa frågan “om ni inte fanns i morgon, vem skulle sakna er?” I det svaret finns bra ledtrådar varför vi går till jobbet på morgonen.

Att enbart sätta ett syfte gör övningen lite enklare. Om det finns ett tydligt problem som du vill fixa så är vision och mission rätt. Men det är inte alltid så. Då passar syfte bättre in. Det är också mer i tiden då vision och mission kan uppfattas för omfattande.

Exempel Patagonia: Be a role model and tool for social change.

Här lever Patagonia sitt mission och syfte, inte enbart säger det.

Hopefully this will influence a new form of capitalism that doesn’t end up with a few rich people and a bunch of poor people,” Mr. Chouinard, 83.

Källa: Washington Post.

Exempel Amazon: Our purpose is to provide people with the ability to purchase products they need at a price they can afford.

Mål

Ett mål beskriver hur vi tar oss från idag mot det långsiktiga målet, vår vision eller syfte. Många gör felet att bara fokusera på omsättningen. Men det är få som kliver upp på morgonen och drömmer om hur man ska öka omsättningen. Människor är mer komplexa än så, oftast.

Ett bra team skapas av flera personers vilja att göra en skillnad. Om det finns fler aspirerande mål att jobba mot som samtliga drar åt så skapar du en kraft, en rörelse i organisationen som är enorm.

Målen har följande struktur

Vi har valt en struktur som baseras på OKR:er. Objective Key Results. Varför då kan man undra? Om du får helheten både mätbar och syfte i en beskrivning så avslöjar de mätbara resultaten vilka aktiviteter som driver oss framåt. OKR:er kom till på Intel under 1970 talet. Här är en tidig video där Andy föklarar principerna.

Den försvenskade varianten blir då:

• Mål (inriktningen)
• (Nyckel) resultat
• Aktivitet

OKR:er populerades 1999 av ett då litet bolag som hette Google.

Det går såklart att ha andra strukturer. Tänk då på att få med inriktning, mätbart resultat och aktivteter. Använd gärna den nomeklatur som redan används i organisationen!

Mål (inriktningen)

Beskrivande rubrik (inriktningen) och kort förklaring varför vi behöver göra det här. Tidigare har många på ledningsnivå i företagen nöjt sig med den här nivån. De har heller inte förklarat varför, utifrån det problem som ska lösas, men det är ett annat inlägg.

• Vi ska vara ett hållbart företag!
• Vi ska minska personberoendet!
• Vi ska växa!
• Vi ska vara lönsamma!

På ovanstående frågor kan man ställa motfrågan ”vad menar du med det här?”.

Exempel: Vi ska bli ett hållbart företag! Vilket betyder att vi måste pappersåtervinna och enbart köra elbilar som tjänstebilar.

Många nöjer sig där. Problemet är att vi kan bocka av båda aktiviteterna pappersåtervinning och tjänstebil relativt kvickt utan att veta om vi egentligen är hållbara. Exempelvis var en stor svensk bank som i sitt hållbarhetsarbete skrev om just dessa två aktiviteter samtidigt som man investerade i att bryta ny olja på Antarktisk.

För att detta inte bara ska bli ett ytterligare jaså, så behöver vi något mer. Vi behöver nått att mäta mot.

Mål kan vara: Inriktning, strategisk inriktning, bolagsmål, avdelningsmål, regionalt mål eller årsmål.

Resultat

I våra resultat syns våra handlingar. Resultaten ska vara mätbara och det handlar främst att kunna besvara frågorna ”har vi framdrift nu?” eller ”är vi framme än?”.

Om vi tar ett annat exempel ovan som var minska personberoende så kanske rimliga aktiviteter är: kompetensöverföring eller bredare rekryteringprofil. Båda dessa kan man säga att de är gjorda men ändå inte påverkat personberoendet nämnvärt.

Så då behöver vi fundera lite mer över det. Minska personberoende kan till exempel definieras genom att lista de kritiska aktiviteterna eller processerna som finns i en avdelning. Den mest kritiska kan vara en månadsvis myndighetsrapport. Om Olle kan normalt gör den, finns det någon annan som kan skicka in denna rapport när Olle är sjuk, har semester eller slutar? Finns en tvåa? En trea?

Ett resultat kan då bli att lista topp 10 kritiska moment och se hur många som kan varje moment.

Ett exempel på ett mätbart resultat: Antal personer som kan topp 10 av de kritiska momenten ska gå från 1.1 till 2.5 (personer och per moment).

Viktigt är att ankra i ett nuläge och i ett framtida läge så att man får en bättre uppfattning hur stor ändringen ska vara. Ska vi använda  osthyvel eller yxa?

Då har vi både inriktning som var minska personberoendet och det mätbara resultatet ovan. Nu är det lättare att fundera över vilka aktiviteter du behöver för att förändra resultatet. Det bästa är att då kan du mäta i efterhand om aktivitet faktiskt gav något.

Resultat kan vara: Omsättning, vinst, marginal, EBITA, medarbetarundersökning, nöjd kundundersökning eller någon annan KPI. Det fina är att du inte behöver begränsa dig till en typ av mätbarhet utan kan mäta exakt vad du behöver.

Aktivitet

Här hamnar vi ofta först. Ett illa definierat mål och kanske utan resultat så tänker vi människor på aktiviteten eller lösningen på en gång. Vi vill utmana i att ta detta lite senare. Först fundera på intentionen, målet, och sedan resultatet. Där resultaten är prioriterade! Sedan vilka aktiviteter som vi mest tror på förändrar resultatet åt det bättre.

En aktivitet kan vara kopplad till flera resultat och flera mål.

Exempelvis så kan ett aggressivt tillväxtmål innehålla aktiviteter som göra att vi blir mer ineffektiva i det korta loppet.

Aktiviteter kan vara: Projekt, initiativ, sprint, feature, epics eller vad ni för nuvarande kallar jobb för.

Mål i flera nivåer

Ofta finns åtminstone två nivåer av mål. Det ena sätts av ägarna, styrelse och ledningsgrupp som bildar organisationens övergripande mål för året eller åren.

När vi arbetat med större förflyttningar som organisationen står inför så delar vi ofta upp arbetet genom att sätta några områden. Kallas ibland strategiska inriktning, bets, company objectives. Det kan exempelvis vara hållbarhet. (Inlägg om långsiktiga planer kommer senare.)

Resultaten för målen som kan ingå i ett område delas upp i mindre delar. Kanske ett för varje kvartal om reaktionen på aktiviteterna kommer så snabbt.

Nedan exempel på indelning.

Ledningsgrupp

Sätter både långsiktiga mål, årsmål samt kvartalsfokusering

Prioriterar resultaten som är kopplade till målen.

Det blir spelreglerna för övriga organisationen.

Som ni ser har vi valt att enbart fokusera på prioritering av resultaten. Ofta vi landat i att prioritera på flera sätt. Gör i så fall mätbara resultat och prioritera dem högre upp! Som exempel insåg man efter ett tag hos en kund att operativa risker och regelefterlevnad var två mål som behövde prioriteras högst. Då gjorde vi resultat av dem och hade ett sätt att fortsättningsvis också prioritera.

Denna del används i en årsbudget och årsplaneringar samt sätta ramarna för övriga organisationens resterande resultat.

Förhoppningsvis har man inte för många resultat på högsta nivån. 3-5 är lämpligt. Då är det viktigare att prioritera resultaten. Det ger i sin tur vilka aktiviteter som borde prioriteras.

Jobbar man med OKR:er så ska det inte finnas fler krav som inte synliggörs. Inte massa måsten som göms in planeringen. Först då kan man få en överblick och se vad som ska prioriteras och varför.

Aktiviteterna ledningsgruppen listar i det här läget ska vara avsiktligen breda. Det är upp till avdelningarna att detaljera dem samt beskriva vilka aktiviteter de tror mestadels driver förändringen i resultaten.

Avdelningar

Tar ledningsgruppens spelregler och funderar på hur avdelningen kan bidra att påverka de prioriterade resultaten. I ett bolag vi var inne i och jobbade kallades detta för Hunting Season så man hittade lämpliga resultat för sina aktiviteter. Vi har inga problem med det, så länge det går att mäta och följa upp.

Avdelningarna kan i planeringen skicka förslag på förändringar av både mål, resultat och aktiviteter uppåt tillbaka till ledningsgruppen. Det kan handla om att dela ett mål eller ett resultat så att det blir tydligare. Detta är ytterst viktigt att dialogen och lyhördheten finns!

Hierarkisk eller nätverksbaserade mål?

Det är kanske lockande att ha en ren hierarkisk struktur på alla mål och resultat. Många organisationer gör så för att strikt styra målen mot samma håll i synnerhet om det finns många nivåer att ta hänsyn till. Dock är detta mycket utmanande samt öppnar inte för eget tänkande när det kommer till om resultaten är de bästa.

Det andra sättet är att jobba med nätverksbaserade mål. Då tar nivån under exempelvis avdelningen och tittar på målen och resultaten som är definierade av bolagsledningen och gör en egen tolkning utifrån var de tycker är bäst. Avdelningen kan då komma fram till egna resultat som påverkar resultatet en nivå upp.

Exempelvis om resultatmålet är att öka omsättningen så kan en avdelning jobba enbart med merförsäljning. En annan jobbar enbart med förbättra produkten så fler kunder stannar längre och då ökar omsättningen genom att minska avhoppen, om det resultatet inte är definierat som eget. På så sätt skapas ett nätverk av mål och resultat över hela organisationen. Inte enbart sälj för omsättningen.

Budget

Vad har budget, tidsuppskattningar, projektplaner, årsplanering och prognoser gemensamt? De försöker alla förutspå framtiden. De är alla gissningar.

En bra budget är något som lämnar marginaler för det oförutsedda. Ett ännu bättre sätt är att kunna revidera budgeten eftersom. Motsatsen till att vara lättrörlig är att ha rigida budgetar och planer som spänner över flera år.

Ett sätt är att istället för att jobba enbart med prognoser vilket visar vissa avvikelser mot budget så behöver man jobba med scenarion. Det vill säga att större osäkra händelser skulle kunna hända. Men det betyder att du behöver göra flera budgetar där det inte är rimligt att be avdelningar att jobba på fler än två.

Inspiration till illustration newmetrics.

Ett exempel är om du driver ett stort bolag som har personalresturanger. Säg att du planerade att 2021 skulle bli ett lysande år med budget som sa att omsättningen skulle öka med 20% och massa andra fina målsättningar. Sen kom corona och all personal skickades hem. Inga restauranggäster. Om du inte har möjlighet att ställa om din budget då så är du ordentligt körd. Bli inte körd. Bygg in scenarion i din budget.

Budget sätts utifrån de aktiviteter som prioriteras. Ofta är det ett växeldragande mellan mål – resultat – aktivitet – budget – resurser utan någon definitiv ordning. Även om ledningen har en intention att ett resultat ska ändras så kan man mötas av verkligheten när man kommer till resurser, kompetens eller nått annat hinder. Ja, då får man börja där istället.

Ibland vill du sätta en budget mot varje övergripande mål. Att de stora penseldragen har en viktning mellan varandra. Exempelvis om tillväxt och minska personalomsättningen är två övergripande mål så kan du sätta att 75% ska ägnas det första målet och 25% det andra, om du inte har fler. Då blir det en prioriteringsövning längre ned mellan aktiviteterna.

Ansvarig

Det här är ibland ett känsligt ämne. Att utse en ansvarig är en sak. Att ställas till ansvar för något, det är en helt annan sak.

Viktigt när man sätter mål på övergripande nivå och även längre ned är att det berömda någon ska ansvara över att resultaten uppfylls. Ofta ser man den här uppgiften lite fel då det är många som ska vara med och stötta. Det är slutligen ledningen och styrelsen som behöver besvara frågan ”har vi givit förutsättningar att Olle har kunnat skapa de resultat vi vill?”.

Att vara ansvarig betyder inte att man gör allt själv. Jo, om du driver en enmansfirma i början så kanske. I alla andra lägen, inte.

Uppföljning

Kan vi besvara frågorna ”har vi framdrift” eller ”är vi framme än”? Om vi inte kan det så har vi antagligen misslyckats med att sätta bra resultat som går att mäta mot. Då får vi göra om den övningen.

Ett annat misstag man gör är att sätta en aktivitet som ett mätbart resultat. Exempelvis inför ny målstyrningsmetod. Det är så småningom infört. När det är det så är det check i rutan. Alltså en aktivitet.

Att gå från årsplaneringar till att följa upp kvartalsvis ger en större frihet att justera när något händer, vilket det alltid gör. Skapar man rutiner för att ställa om kvartalsvis så blir hela organisationen mer lättrörligt eller agil om du hellre vill använda det ordet. Klarar man inte kvartalsvis se då åtminstone till att det blir halvårsvis. I OKR:er ursprung pratade Andy Grove att sätta resultatet först på årsnivå och sedan delresultat på kvartal.

Ett sätt att se hur långt man nått med varje resultat är att både såklart sätta i siffror hur långt man nått. Exempelvis om omsättningsmålet är från 50 miljoner till 60 miljoner så säger man efter ett kvartal att man uppnått exempelvis 52 miljoner.

En annan sak vi ofta uppmuntrar sätta en konfidens hur troligt det är att vi kommer i mål på varje resultat från 0 till 1.0 (med en decimal). Om vi efter ett kvartal i exemplet ovan har nått 59 miljoner så verkar ju 60 miljoner rätt tryggt.

Ibland använder vi inte 0-1.0 utan enbart allt ok, viss risk men hanterat, varning behöver hjälp! Välj det som passar din organisation.

Under resans gång så ändras konfidens, inte resultatet. Utvärdera och se om vi mäter rätt saker?

Personliga mål

Givet så kan du jobba med målen och resultaten i vad du ska fokusera på. Men, frikoppla dem helt mot incitament och lönesamtalet. Detta är viktigt! Anledning? Enkelt uttryckt, det här går att spela. Sätta för låga resultatmål och hitta enkla vägar fram är bara två sätt.

Googles, gör vad du vill en dag i veckan skapade för att ge varje medarbetare möjlighet att utveckla sig själv. Det stämmer att de får jobba med vad de vill, så länge de jobbar med något de uppsatta resultaten.

Slutligen

Att beskriva mål på flera nivåer paketerat i en och samma struktur är enklare att kommunicera. Mål, inklusive varför och kanske problemet vi vill lösa. Det mätbara resultatet. De aktiviteter som planeras att utföras gör att fler kan fatta vad du är ute efter.

• Allt kommunicerar.
• Även dåligt definierade mål.
• Gör annorlunda.
• Sätt bra definierade och mätbara mål!