Förmågekartor för informationsarkitekter – del 4: En verksamhet är ett nätverk av samverkande förmågor

En förmågekarta kan fungera som en grundläggande modell för att analysera och förstå hur en verksamhet fungerar operativt. En modell till vilken alla andra modeller kan knytas och få sin mening och sitt sammanhang. Om förmågekartan ska kunna fungera så måste den grundas i modern organisationsteori, det vi idag vet om hur verksamheter fungerar. Men då krävs det något av oss först; att vi genomskådar några mycket ingrodda, men falska, föreställningar om hur en verksamhet egentligen styrs. Detta för att vi verkligen ska förstå vad man menar med att autonoma förmågor samverkar.

/Peter Tallungs, IRM 2022-12-15

I den föregående artikeln ”Förmågekartor för informationsarkitektur – del 3 – Om Systemteori” beskrev jag hur vi har haft ett inflöde av synsätt och idéer från systemteori till EA-området, och då särskilt Stafford Beers metamodell för organisationer, Viable System Model (VSM).

Centralt för VSM är att man förkastar det traditionella sättet att se en organisation, en hierarki som leds från toppen. Man menar att ingen organisation skulle kunnat överleva i en föränderlig värld med en sådan styrmodell. Så alla, precis alla, organisationer som har funnits mer än en kort tid, måste ha haft en annan struktur och ett annat styrningssystem under ytan, ofta omedvetet. Vi har kanske trott att många organisationer har varit hierarkiska men det är endast en skenbild.

I denna artikel ska jag förklara varför man menar att synen på verksamheter som hierarkiska är både falsk och skadlig.

Den hierarkiska modellen av en organisation

Det överlägset vanligaste sättet att beskriva hur en organisation leds och styrs är ett hierarkiskt organisationsschema. I toppen finns en ledning som bestämmer, och för varje nivå nedåt har man att ta de direktiv som kommer uppifrån och agera på det. Den modellen är så ingrodd i föreställningen hos ledare att det ofta inte är möjligt att hantera situationer på något annat sätt.

Organisationsschemat avbildar den formella maktstrukturen. Man kallar den ibland för ”the blame structure”. Den sägs ha tillkommit hos de stora järnvägsbolagen på 1800-talet. Syftet var just att utdela ansvar när något hände. Organisationsschemat är således inte falskt, men om man tror att den avbildar hur organisationens verksamhet verkligen styrs och fungerar blir det fel.

Problem med den hierarkiska modellen av en organisation

Vad den hierarkiska modellen av en organisation inte avbildar är till exempel: vad organisationen är, vad organisationen gör och hur organisationen gör det den gör. Inte heller hela nätverket av andra formella och informella strukturer, kommunikations-, informations- och beslutsvägar avbildas.

Om man försöker leda och styra enligt denna formella maktstruktur så ger det flera problem:

1. Skapar ett skadligt avstånd mellan toppledning och organisationen i stort
   Det finns ett starkt samband mellan hur involverad man är i en beslutsprocess och att man verkligen accepterar och aktivt genomför beslutet. Ju mer hierarkisk organisationen uppfattas desto färre deltar i beslutsprocessen. Ju färre som deltar desto mindre chans att beslutet går att genomföra.

2. Ger för smalt perspektiv
   Ju mer hierarkisk organisationen uppfattas desto mer är strategin fokuserad på enbart viljan och förståelsen hos de få personerna i toppen. Det ger en mycket begränsad bild av världen, och det är mindre sannolikt att den rymmer det som behövs (Se Ashbys lag om ”Requisite variety” i den föregående artikeln ”Förmågekartor för informationsarkitektur – del 3 – Om Systemteori”). Det styr bort ledningens blick från att ta in hela bilden som faktorer i omgivningen, i synnerhet från strategiska risker. Det är en orsak till att strategiska planer så ofta avbryts innan de genomförs.

3. Överförenkling
   Eftersom man engagerar få personer i ledningsarbetet får man inte med alla de synsätt som behövs. Ett litet managementteam kan helt enkelt inte känna till eller förstå all den komplexitet som finns i en verksamhet eller dess omgivning och som är relevant för deras beslut. Dessa få personer, hur smarta de än är, kan inte ens bedöma om någon viktig bit saknas.
   Därmed kommer de att ta beslut som är omöjliga att genomföra eller som skulle vara skadliga om de genomfördes. De senare stoppas ofta på vägen, men inte alla. I en organisation med ett hierarkiskt synsätt ses ofta avvikande åsikter som besvärliga och tystas ner.

En hierarki upplevs ge stabilitet men är egentligen avsedd att vara instabil

Hela idén med en hierarki är att de i toppen vet mer och kan mer än de i botten. Ursprunget sägs vara den katolska kyrkan, där påven är närmast Gud. Taylorismen var höjden av hierarkiskt tänkande inom industrin, då ledningen i detalj föreskrev hur varje arbetsmoment skulle utföras.

Hierarkier försvaras ofta med att de ska ge stabilitet. Man kan förstå varför det finns en sådan villfarelse. Stränga hierarkier hindrar småskaliga och lokala anpassningar, vilket gör att hierarkier tenderar att bli homogena. Men hierarkier är egentligen designade för att vara instabila, i den mening att de är kommandostrukturer där en person (eller en liten grupp individer) i toppen ska kunna förflytta hela organisationen. En hierarki är alltså inbyggt instabil. Den är totalt utlämnad till kvaliteten och beslutsförmågan hos de få i toppen. Och historien visar oss att det inte brukar gå så bra.

Ett annat problem en hierarki har är att de i praktiken är en illusion. Som tur är! Organisationer kan egentligen bara fungera genom konsensus. Människor kringgår regler då de behöver. ”Command and control” blir i praktiken ”Command and ignore”.

Ultrastabilitet

The Viable System Model togs fram för att beskriva principer som ligger till grund för alla organisationer (liksom för alla system, inkluderande levande organismer) som är livskraftiga och hållbara, det vill säga har förmågan att existera och frodas i miljöer som ofta är oförutsägbara och turbulenta.

För att en organism (eller organisation) ska vara livskraftig (viable) krävs att den är ultrastabil, med vilket menas att den inte bara är stabil i en oföränderlig omvärld utan att den kan anpassa sig dynamiskt till sin valda omgivning, eller anpassa omgivningen så omgivningen passar den själv.

VSM säger att alla organisationer (liksom alla organismer) som ska kunna, eller har kunnat, överleva i en föränderlig värld är ultrastabila, det vill säga har en förmåga att dynamiskt anpassa sig till en föränderlig värld. Och då kan den inte styras från toppen utan måste nödvändigtvis i grunden bestå av ett antal autonoma och samverkande enheter. Varje enhet som hanterar sin speciella del eller aspekt av omgivningen uppfattar vad som händer och ser till att anpassa sig.

VSM säger inte bara att vi ska utforma en organisation så, utan också att varje organisation som har överlevt någon längre tid faktiskt har fungerat så. Det finns inget alternativ. Man menar att det egentligen inte finns någon annan möjlig organisationsform, varken för en organisation eller för något annat system, om den ska kunna överleva i en föränderlig värld. Det är själva nyckeln till att vara anpassningsbar. Det är som en naturlag som gäller överallt och alltid. Och det tack vare kombinatorikens lagar. Även de organisationer vi ser som mest toppstyrda kan inte ha varit det i praktiken. Det finns organisationer vi upplever som mycket toppstyrda, som katolska kyrkan. Men det är bara på ytan. I själva verket består de av en fraktal struktur av enheter som verkar i ett nätverk och tar beslut i en informell dialog. Det skadliga är om vi inte ser och därmed ignorerar denna underliggande struktur.

Det är just det som ”Viable” står för i Viable System Model. Viable betyder livskraftig.

En fraktal organisationsstruktur skiljer sig från en hierarkisk genom att de olika nivåerna hanterar olika aspekter av verksamheten (olika typer av komplexitet). Varje managementnivå har sitt eget tydliga fokus, och det gäller aldrig samma saker som nivån över eller under. Det är tydligt vad jag har förutsättning att ta beslut om och (inte minst viktigt) vad jag inte har kompetens att ta beslut om. Beslut bör alltid fattas där man har bäst kompetens och information, och där de ska omsättas i handling.

På olika nivåer har man olika perspektiv i den komplexa verksamheten och omvärlden. Det betyder att man behöver ha konversationer mellan nivåerna. Vilket inte betyder att en nivå är underställd en annan, eftersom varje nivå är, eller behöver vara, expert på sitt eget speciella område.

Den hierarkiska modellen handlar om makt (mer makt högre upp), och bygger på antagandet att de i toppen alltid vet bäst. Den fraktala modellen handlar om att hantera komplexitet och varians, och bygger på föreställningen att varje del av organisationen är bäst skickade att ta beslut i sina egna frågor.

Vi behöver alltså inte välja, eller kompromissa, mellan toppstyrning och anarki.

Livsduglighet kräver att organisationen har förmågan att balansera behoven hos omgivningen, vilket i en komplex miljö diskvalificerar centraliserad hierarki. Men det krävs också att organisationen kan agera sammanhängande, vilket diskvalificerar anarki.

VSM stämmer med moderna synsätt

Men varför systemteori och VSM? Varför ska vi tro på en gammal akademisk teori, utvecklad av excentriska engelsmän, långt från dagens verklighet? Nej, det behöver vi inte. Du kan välja andra moderna synsätt, men sannolikheten är stor att de ger samma budskap. Det är inte viktigt exakt vilken av dessa man svär sig till. Det är bättre att man surfar runt, plockar och sätter samman. Men jag tycker att VSM ofta ger en mer grundläggande förklaring till hur en verksamhet fungerar.

Det finns en mångfald av tankeriktningar där man betonar självstyre. Två exempel från olika håll är följande:

• Uppdragstaktik (Auftragstaktik, Mission command)
  En central princip inom militärt ledarskap, som uppstod i Preussen efter Napoleonkrigen är det som på svenska kallas Uppdragstaktik. Man fokuserar på att militära enheter agerar självständigt och självbestämmande utifrån de givna högre målen. Det är en bas i alla västländers militärdoktriner, till exempel svenska försvarsmakten och NATO, och tränas oupphörligen. Uppdragstaktik har nu senast pekats ut som en viktig anledning till Ukrainas framgångar i kriget mot ryska federationen. Uppdragstaktik har även haft inflytande på moderna tänkesätt inom affärsledning.

• Teal (inom organisationsteori)
  Teal är ett förhållningssätt och ett paraplybegrepp inom modern organisationsteori som betonar självstyre på alla nivåer. Exempel på metoder som förekommer i sammanhanget är Sociocracy 3.0 / S3, Holacracy, Beyond Budgeting, Deliberately Developmental Organizations, Theory U, Liberating Structures och Appreciative Inquiry.

• Agila rörelsen
  Från 2001 var ”Agile” ett samlingsbegrepp för en grupp metoder för programvaruutveckling som alla anslöt sig till det som kallades Manifesto for Agile Software Development, men sedan dess har tänkesättet spridits till andra områden och då inte minst tänkandet kring verksamhetsutveckling.Utveckling sker inkrementellt där både krav och lösningar växer fram genom samarbeten mellan självorganiserade tvärfunktionella team. Man promotar adaptiv planering, evolutionär utveckling och leverans och vill kunna reagera snabbt och flexibelt på förändring.

Många aktuella rörelser är i grunden samstämmiga. Däremot menar jag att det finns en tydlig konflikt mellan å ena sidan denna nyare syn på verksamheter och verksamhetsutveckling och å andra sidan en äldre syn. Denna konflikt går som en klyfta över många discipliner. Jag skulle vilja beskriva skillnaden på följande sätt:

Om mentala modeller

Men varför är det då så viktigt vilket synsätt vi har? Den hierarkiska synen på organisationer är en mental modell som är ingrodd i oss. Kan vi inte bara leva med den?

Som alla mentala modeller vi har så styr den vårt tänkande. Om en viss mental modell dominerar så styr den hur ledare ser organisationen, de anställda och omgivningen, och därmed också hur de relaterar till de anställda, och vidare hur de reagerar på vad som händer i organisationen och omgivningen. Därmed påverkar detta också omvänt hur de anställda ser ledningen och relaterar till den.

Detta är varför det är så viktigt att förstå vilka modeller vi använder och deras begränsningar. Det är inte bara en akademisk övning. Det är grundläggande för att kunna förstå och hantera vår värld.

Radikalt eller självklart, skrämmande eller befriande?

Idén att de mentala modeller jag använder påverkar hur du uppfattar världen är ganska radikal för en del men självklar för andra. Tanken att dessa mentala modeller också påverkar hur världen upplever dig samt påverkar hur världen interagerar med dig, och därmed på ett mycket praktiskt plan förändrar den bit av världen du lever i, är än mer radikal och ganska skrämmande för många.

Den självklara konsekvensen blir att vi har riktiga val att göra. Det vill säga val som påverkar oss och vår värld på ett högst reellt plan. Den konsekvensen kan kännas riktigt skrämmande för en del och djupt befriande för andra.

Skrämmande för att det betyder att jag har ett reellt ansvar för hur jag väljer att betrakta och interagera med omgivningen, och att detta kommer att påverka hur omgivningen interagerar med mig.

Befriande för att jag därmed har makt att förändra den bit av världen jag lever i bara genom att välja och prova olika mentala modeller.

Svagheten med omedvetna mentala modeller

Vi tolkar alla världen genom de mentala modeller vi har, vilka kan vara medvetna eller omedvetna. Vår förmåga att hantera en organisation eller situation beror av hur relevanta och användbara de modeller vi använder för att förstå organisationen och situationen. Vi kan inte hantera vad vi inte förstår, på annat sätt än genom tur.

Vanligen har vi byggt upp mentala modeller som vi är omedvetna om, över en hel livstid. Särskilt gäller det om jag har varit i samma organisation eller bransch under lång tid. Det fungerar för det dagliga arbetet, men omedvetna modeller har samtidigt ett antal svagheter.

Svagheter med omedvetna mentala modeller:

1. Genom att de är omedvetna döljer de ofta stora skillnader i synsätt mellan personer.
2. Eftersom de är baserade på erfarenhet kan de ofta leda oss fel vid nya situationer.
3. Eftersom de är personliga tenderar de att baseras på mina styrkor hellre än att motverka mina svagheter.
4. Ofta är de för enkla för att hantera komplexiteten i en något större organisation.
5. De kan ofta begränsa förmågan och viljan till att hantera radikal förändring.

Vi behöver medvetna formella modeller

När organisationer blir större och mer komplexa ökar behovet av explicita formella modeller för att ge gemensam förståelse och kommunicera om situationer. Det vill säga att modellerna behöver vara gestaltade så att vi kan dela en gemensam förståelse.

En förmågekarta är enligt mig den bästa kandidaten till en grundläggande explicit formell modell för att analysera och beskriva en verksamhet. Särskilt om vi har förstått den i ljuset av VSM, och kan se en förmåga som ett system inom systemteorin. Det vill säga följande:

1. En förmåga är en avgränsad enhet. Det kan vara något stort eller litet. Det kan vara en hel verksamhet eller del av en verksamhet. Eller en hel leverantörskedja. Eller en bransch.
2. Modellen är fraktal, vilket innebär att en förmåga är uppbyggd av komponenter som också är förmågor.
3. Varje förmåga är autonom, vilket innebär att den styr sig själv och sin samverkan med andra förmågor och omgivning. Till detta har förmågan sin egen inbyggda ledning på olika nivåer, allt från den enklaste formen av inre koordinering, via mer komplicerad inre koordinering, koordinering med omgivning och omvärld på olika nivåer, och hela vägen till identitet (vem vi är, varför vi finns etcetera). Ingen förmåga är en passiv mekanism. Mer om det i följande artiklar.

Nästa artikel

Nu när vi gått igenom några grundprinciper inom organisationsteori baserat på systemteori är vi mogna för Viable System Model. Det bli nästa artikel.

/Peter Tallungs, IRM

Välkommen att maila mig på peter.tallungs(at)irm.se eller kommentera artikelns post på IRM:s linkedin.

Vill du prenumerera på denna artikelserie? Det innebär att du får ett nyhetsbrev, samtidigt som vi publicerar en ny artikel i ämnet informationsarkitektur, med länk till den senaste artikeln. Skriv ett mail till info@irm.se med namn och e-postadress. Skriv IA-artikelserie i ämnesraden.