Förmågekartor för informationsarkitektur – del 5: Viable System Model

Om en verksamhetsförmåga är autonom, det vill säga har en egen agens, hur rimmar det med att verksamheten behöver hålla ihop som en helhet? Viable System Model är en systemteoretisk modell som förklarar detta.

/Peter Tallungs, IRM, 2022-12-22

Autonomi och styrning är inte motsatser

Föregående artikeln, ”Förmågekartor för informationsarkitektur – del 4 – En verksamhet är ett nätverk av samverkande förmågor”, handlade om hur varje operativ del av en verksamhet, det vi kan kalla för verksamhetsförmåga, egentligen är autonom, det vill säga självstyrande, vare sig vi är medvetna om det eller inte. Och måste så vara, i varje fall om verksamheten ska ha överlevt någon längre tid i en omgivning som ständigt förändras.

Detta verkar kanske inte så självklart. Den vanliga invändningen låter så här: ”Ingen förmåga kan köra sitt eget race, utan måste ingå i ett sammanhang med gemensamma mål för hela verksamheten.” Man säger, med andra ord, att man visserligen inte vill ha en hård och okänslig toppstyrning, men man vill ha en lagom autonomi, inte för mycket.

Men det är ett missförstånd. Man likställer då styrning med styrning utifrån, och ser därför autonomi som motsatsen till styrning.

I själva verket, som systemteorin tydligt visar, så förutsätter styrning av en systemautonomi hos dess delsystem, så länge vi har att göra med komplicerade system i en föränderlig värld. Delsystemen måste självständigt kunna hantera störningar, hot och möjligheter i sina olika omgivningar. De måste därmed ha en egen agens.

Ska man ha styrning i någon högre grad måste den baseras på autonomi. Självstyre (autonomi) är inte frånvaro av samordning, samverkan, samarbete, koordinering och en rik dialog. Tvärtom, den kontinuerliga anpassningen förutsätter en egen bedömning, egen förståelse och eget agerande hos de inblandade parterna.

Viable System Model vill förklara hur en sådan styrning fungerar, rent principiellt. Vilka olika former av styrning som behövs och hur de fungerar. Ty styrning är inte en sak utan många.

Viable System Model

Viable System Model (VSM) är en modell inom systemteorin som beskriver hur en organisation som överlever och anpassar sig till förändringar i omvärlden egentligen är uppbyggd. Eller egentligen vilket system som helst, biologiskt eller socialt, som har förmågan att överleva i en föränderlig värld.

VSM visar hur ett autonomt system, till exempel en organisation eller en del av en organisation (det vi kan kalla verksamhetsförmåga) har tre huvuddelar:

• System 1: Operations samlar de primära funktionerna i organisationen, det vill säga de som levererar de produkter eller tjänster organisationen finns till för att tillhandahålla.
• Management är ett samlingsnamn för alla de funktioner som på olika sätt styr System 1: Operations i dess arbete.
• Omgivning (Miljö) är allt i omvärlden organisationen interagerar med på olika sätt, plus allt som på annat sätt påverkar verksamheten, det vill säga kunder, marknader, leverantörer, partners, ägare, syster- och moderorganisationer, konkurrenter, branscher med mera.Omgivning (Miljö) är en del av modellen men är inte en del av organisationen utan befinner sig utanför organisationens gräns.

Det här är alltså modellen för en hel organisation. Vi kanske hellre vill kalla det för verksamhet, men nu kör vi med VSM:s begreppsvärld. Organisationen ses som ett autonomt system.

Men en varning bara. Termen ”system” är minst sagt överanvänd i VSM. System 1: Operations är inget eget autonomt system utan det är hela organisationen, det vill säga Management och System 1: Operations som tillsammans utgör ett autonomt system i systemteoretisk mening.

VSM:s fraktala struktur

VSM är en fraktal modell vilket innebär att man ser en organisation som ett system som är uppbyggt av delsystem som själva är autonoma system, som i sin tur har delsystem i form av autonoma system och så vidare.

På så sätt kan vi modellera en hel koncern, ett av företagen i koncernen, en division i företaget, ett affärsområde inom divisionen, en avdelning inom affärsområdet, ett team inom avdelningen. Eller så kan vi gå åt andra hållet och modellera en hel leverantörskedja eller ett branschsamarbete.

Vanligen intresserar vi oss för en viss nivå, till exempel ett affärsområde. Vi måste då ofta – för att få detaljer – beskriva vilka delar den underliggande nivån består av samt ofta även skissa på nivån över för att få samband. Det innebär att vi ofta behöver kombinera nivåer.

Bilden har nu utökats med två underliggande nivåer. Den del av hela systemet som heter System 1: Operations kan nämligen brytas ner till två eller flera delar som var och en är sina egna autonoma system uppbyggda på samma sätt som hela systemet. Det vill säga att de var och en har sitt eget System 1: Operations, sin egen Management och sin egen Omgivning.

Vi ser då att Operations på en viss nivå omfattar både Operations och Management på en lägre nivå. Det är just detta som är meningen med att modellen är fraktal. Hur vi än zoomar in eller ut så ser vi samma mönster: Operations + Management + Omgivning.

En mer detaljerad bild av VSM:s delar

Management är inte en enda funktion utan består av olika funktioner med olika syften. De delas in i system 2, 3, 3*, 4 och 5 enligt bilden.

En organisation, eller godtycklig autonom del av en organisation. består alltså enligt VSM av dessa sex funktioner, 1–5, inklusive 3*. (Jag skriver här ”funktioner” för att du som läsare inte ska blanda ihop dessa ”system” med de autonoma system som utgörs av hela Management + Operations.) Vart och ett av dessa delar har en bestämd funktion i syfte att organisationen ska leverera vad den behöver samt existera och överleva i en dynamisk omgivning.

En organisation som är livskraftig måste vara lika dynamisk som den omgivning i vilken den verkar. Ty den måste kunna upptäcka och producera relevanta svar på tänkbara störningar (och möjligheter) i omgivningen.

De olika delarna binds samman av ett nätverk bestående av ett antal kommunikationskanaler.

Nu är det dags att gå igenom de olika delsystemen (1, 2, 3, 3*, 4, och 5) som alltså inte får förväxlas med självständiga autonoma system, utan snarare är funktioner som alla behövs i ett autonomt system för att det ska kunna fungera. Observera att namnen på dessa delar är mitt försök till översättning.

System 1: Operations

System 1: Operations är som sagt de primära funktionerna i organisationen, det vill säga de som utför den produktion som är själva syftet med organisationen, till exempel levererar de produkter eller tjänster som organisationen finns till för att tillhandahålla. Operations har därmed det grundläggande ansvaret inom organisationen, och är det som ger organisationens dess mening.

Operations står i direkt kontakt med organisationens omgivning.

Eftersom VSM är rekursivt är samtliga underliggande delar av organisationen autonoma delsystem, som alla ligger under Operations.

System 2: Koordinering

System 2: Koordinering är ett antal mekanismer för att se till att samarbetet mellan de olika underställda operativa enheterna löper väl. Ofta enkla, men mycket viktiga mekanismer. En del är formella, det vill säga sådana vi har namn för. Andra är informella, sådana som vi vanligen inte tänker på att de finns.

Exempel på mekanismer för koordinering av olika slag: Gemensamma standarder, protokoll, produktionsschema, gemensamt språk och kultur som underlättar kommunikation mellan enheter, samt andra ömsesidiga överenskommelser. Koordinering är en viktig del av management men inte det som man vanligen tänker på som management.

System 3: Leveranshantering

System 3: Leveranshantering knyter ihop det som de underliggande operativa enheterna levererar till en större helhet som levereras gemensamt. På så sätt länkas delsystemen till hela systemet, så att alla primära funktioner verkar som en helhet.

System 3*: Deltagande

System 3* Deltagande är den minst förstådda aspekten inom management. Det är något som Stafford Beer verkar ha lagt till i efterhand, och som går under olika namn i olika texter.

Det man vill komma åt är det som en bra ledare gör då hen går ner på verkstads- eller butiksgolvet. Inte som i förväg annonserade besök, utan mer naturligt och spontant. I ett sådant besök försöker ledaren nyfiket och ärligt delta i arbetet. Det skapar förtroende åt båda håll.

Jag brukar tänka på hur Ingvar Kamprad dök upp och högg in i arbetet i en Ikea-butik då och då.

Syftet är att skapa tillit i båda riktningarna, både uppifrån och ner samt nerifrån och upp. Ledare högre upp i organisationen behöver ha tillit till vad som sker längre ner, och längre ner i organisationen behöver man tillit till att man högre upp verkligen förstår vilken situation man står inför.

Förtroende är således målet, och metoden är deltagande på djupet. Men det här är en delikat uppgift för en ledare. Om deltagande görs rätt bygger den tillit, om den görs fel river den tillit snabbare än något annat.

Man kan se det som att System 3* är en kanal för en djupare kommunikation än den dagliga. Men det kan som sagt vara känsligt.

För att det verkligen ska ge förtroende måste deltagandet:

• gå på djupet i enhetens aktiviteter för att verkligen förstå och bygga förtroende.
• kringgå enhetens ledning. Det kan inte handla om schemalagda besök utan måste ske spontant och informellt.
• ske sporadiskt för att inte underminera den närmaste ledningens autonomi, och inte heller drunkna i detaljer.

System 4: Utveckling

För att en organisation (eller del av organisation) ska vara livskraftigt räcker det inte med att den gör det den gör idag, och gör det bra. Organisationen måste alltid vara på väg. Den måste kunna förändra saker och ting såsom sig själv, sina aktiviteter, sin form, sin identitet och ibland till och med den omgivning den lever i. Organisationen måste ha förmåga att anpassa sig och mekanismerna för anpassning måste finnas på alla nivåer i organisationen.

Denna utveckling täcker många olika aspekter:

1. Att skanna av omgivningen för behov och trender
2. Innovation
3. Hantering av organisatorisk förändring
4. Enterprisearkitektur: Hantera organisationens modell av sig själv, nyckelkunskapen och organisatoriskt lärande.

Typiska utvecklingsaktiviteter är:

• prognostisering
• marknadsföring
• teknisk utveckling och produktutveckling
• finansiell planering
• personalutveckling, utbildning och träning
• kapacitetsplanering.

Det finns således två intressen som hela tiden måste balanseras, dels produktion som har att göra med insidan och vad organisationen gör idag, och dels utveckling som har blicken riktad utåt och mot morgondagen. Det finns alltid, och behöver alltid finnas, en konflikt mellan produktion och utveckling, om inte annat så resursmässig.

System 5: Policy

Policyfunktionen är den yttersta auktoriteten, och kan ses som tre huvudroller. Den ska förstå och hantera följande:

• Att strukturen och konversationen i organisationen (eller organisationsdelen) fungerar.
  Detta behövs för att arbetet ska fungera, både operationellt och strategiskt. Detta kan ses som att vara en ordförande som faciliterar ett välbesatt möte, det vill säga ett möte med rätt deltagare. Till exempel att balansera dialogen om nuet och framtiden.

• Organisationens identitet
  Vad organisationen är, vad den finns till för, vilka intressenterna är och hur organisationen relaterar till dessa.

• Hur organisationen passar in i den större helhet varav den är en del.
  För en avdelning är det att förstå den större organisationen och dess politik. På företagsnivå, är det branschorganisationer, samarbeten mm.
• Omgivning (Miljö)
  Omgivning omfattar allt utomstående som organisationen kommer i kontakt med eller som i någon mån påverkar systemet och som måste tas i beaktande. Varje delsystem har sin egen specifika omgivning som just denna del måste ta hänsyn till, och som är en del i organisationens omgivning som helhet.

Mer om VMS:s fraktala struktur

Alla mekanismer som vi beskrivit här finns på varje nivå, det vill säga i varje delsystem, och vidare i varje delsystems delsystem. Vi kan alltså använda samma generella modell för vilken nivå som helst i en organisation liksom för vilken typ av organisation som helst.

Vi kan också förstå och beskriva samband som spänner över flera nivåer. Beslutsfattande är inte bara något för den seniora ledningen utan är något som ske på alla nivåer. Strategi är något som byggs genom en mångfald av konversationer. Strategin för organisationen som helhet både påverkar och påverkas av strategin på underliggande nivå. Varje enhet har sitt eget perspektiv, sin egen uppmärksamhetsfokus, och ofta även sin egen tidshorisont. Sammanjämkningen av dessa är en konversationsprocess, en dialog.

I de flesta organisationer betonas inte detta. Vilket är orsaken till att de flesta strategiska planer aldrig blir genomförda. Ty för att strategier ska bli genomförda måste de uppfattas som både relevanta och genomförbara av alla inblandade.

I stället för att inse detta naturliga och enkla faktum har vi de senaste decennierna fått metoder för förändringsledning som handlar om att med psykologiska och psykosociala medel ömsom locka och ömsom hota människor i organisationen att falla in i ledet. Vilket inte fungerar.

Hur kan man använda VSM?

VSM beskrivs ibland som en ”master organizing idéa”, ett koncept som gör att andra taktiska verktyg och angreppssätt kan placeras in i förhållande till varandra så de samverkar.

VSM har visat sig vara en extremt användbar utgångspunkt för att på ett praktiskt adressera en bred mängd av organisations- och ledningsfrågor.

VSM och verksamhetsförmågor

Jag använder VSM för att förstå och använda verksamhetsförmågor och göra förmågekartor. Jag tycker att VSM på så sätt ger en tydlig grund och stadga åt hela EA-området. Jag vill se en verksamhetsförmåga som ett autonomt system i VSM:s mening. Det vill säga att varje verksamhetsförmåga som fungerar i längden i en föränderlig omgivning kan ses som ett autonomt system med alla de delarna eller funktionerna som beskrivs av VSM.

I litteraturen om VSM talar man om att de autonoma system man ser är organisation, avdelningar och så vidare. Men jag vill hellre se det som att de autonoma delar vi hittar i en organisation inte alltid följer den organisatoriska indelningen. Utan att en verksamhetsförmåga är ett bättre begrepp, förutsatt att vi med detta menar en avgränsad verksamhet, eller del av verksamhet, som vi kan se som ett autonomt system. Det händer ofta att en organisation egentligen har hand om två eller flera skilda verksamheter. En organisatorisk enhet kan också ha fått uppgifter som man måste se som två eller flera skilda uppgifter som inte har så mycket med varandra att göra. Eller att en verksamhetsfunktion sköts av en informell grupp som inte har någon gemensam organisatorisk tillhörighet. Därför behöver vi ett sätt att dela ner en verksamhet i autonoma delar som inte alltid motsvarar den formella organisationen. Vi kan kalla dessa delar ”verksamhetskomponenter”, ”verksamhetssystem” eller ”verksamhetsfunktioner”: Vi kan också kalla dem ”verksamhetsförmågor”. Alla namn vi kan välja för med sig problem. Ofta är termerna upptagna för andra betydelser. Ofta är de överanvända så de kan betyda lite vad som helst. Därför är det viktigt att ange vad just vi menar med benämningen.

Men nu verkar det som att många använder termen ”verksamhetsförmåga” i en betydelse som rimmar väl med det som beskrivs i VSM. Så kör för det!

Det är inte så att jag vanligen ritar ut i förmågekartan, eller ens alltid tänker på alla de ingående delarna som VSM beskriver. Det är snarare så att VSM ger mig en djupare förståelse för följande:

1. En verksamhetsförmåga är avgränsad, det vill säga har relativt enkla och tydliga kopplingar till omvärlden. Annars skulle inte organisationen hantera komplexiteten. Det är som en komponent beskrivs i komponentteorin. Det är inte så att precis allt i en verksamhet har koppling till precis allt annat i verksamheten, utan vi kan se en verksamhet som ett antal tydligt avgränsade delar.
2. En verksamhetsförmåga är autonom, det vill säga att den har sin egen agens, så som det sägs i systemteorin.
3. En verksamhet är fraktal, vilket innebär att hela verksamheten är att se som en förmåga, som är uppbyggd av komponenter som också är förmågor, som i sin tur har komponenter som är förmågor. Likaså ingår hela verksamheten i en eller flera större verksamheter, som till exempel en leverantörskedja, ett partner- eller bransch-samarbete eller i samhället som helhet.

Nästa artikel

I följande artiklar i serien lämnar jag systemteorin och beskriver närmare vilka mer konkreta företeelser en verksamhetsförmåga kan bestå av, som processer, it-applikationer, kompetenser, information och tjänster. Precis som vilken verksamhet som helst.

/Peter Tallungs

Välkommen att maila mig på peter.tallungs(at)irm.se eller kommentera artikelns post på IRM:s linkedin.

Vill du prenumerera på denna artikelserie? Det innebär att du får ett nyhetsbrev, samtidigt som vi publicerar en ny artikel i ämnet informationsarkitektur, med länk till den senaste artikeln. Skriv ett mail till info@irm.se med namn och e-postadress. Skriv IA-artikelserie i ämnesraden.