Historier från dataträsket del 3: Hur jag lärde mig ”Non-invasive Data Management”

När man bygger upp en förmåga i en verksamhet bör man inte forcera utan låta förmågan mogna fram.

För femton år sedan hade jag en roll som informationsarkitekt på ett finansföretag. Där fanns det mycket att hugga tag i. Företaget hade slagit ihop företag i olika länder och hade i och med det flera olika system och produktportföljer.

Problemområdet

Ett problemområde på detta företag var produktdata. Om man tog ut en lista på alla produkter de hade sålt så blev det över tusen.

Eller var dessa egentligen inte produkter? Kanske var det olika varianter av ett något mindre antal produkter. Vad var det egentligen som bestämde ifall två olika tjänster man erbjöd kunderna skulle ses som två olika produkter eller två varianter av en och samma produkt? Och kunde man samla produkter i olika produktprogram? Kunde man klassa dem som olika produkttyper enligt något kriterium?

Och vilken livscykel kunde en produkt ha? Man behövde ju kunna skilja på produkter som erbjöds och sådana som inte längre erbjöds, samt de som av någon anledning tillfälligt var ur spel. Och vilken standard skulle man ha för att ge produkter namn, både interna och externa namn?

Det fanns ingen ordning på allt detta, eller i varje fall ingen gemensam överenskommen ordning. Det var därför svårt att analysera hur produkterna presterade, och att över huvud taget överblicka och hantera produktportföljen.

En arkitekt tog fram hela listan med produkter (eller om det nu var produktvarianter?), och började sortera dessa i Excel för att försöka finna någon ordning. Han gav dock upp efter några dagar och jag fick ta över.

Min första idé: En tentativ produktkatalog

Men hur skulle jag nu få ordning på detta? Hur skulle jag gå till väga? Vem skulle kunna ge mig kriterierna för att bygga upp den produktstruktur som behövdes?

När man ska utreda något komplicerat är ett bra sätt att påstå något på prov, komma med en hypotes, som man låter sakkunniga kritisera. Det är lättare än att utifrån ett blankt papper fråga hur det ska vara. Ty sakkunniga kan ofta inte förklara hur de vill ha det, i varje fall inte så jag kan förstå. Men de kan alltid, när det jag presenterar för dem, se vad som är rätt eller fel.

Jag skapade därför något som jag kallade för Product Catalogue vilket bara var ett Word-dokument med ett kapitel för varje produkt och med listor av varianter under dessa. Det vill säga vad jag förmodade, eller snarare killgissade, kunde ses som produkter.

Min andra idé: Produktcheferna är de viktiga intressenterna

Med denna katalog gick jag så till de jag trodde borde kunde ha intresse av detta, nämligen produktcheferna. Så här gick det:

Jag: Det borde vara viktigt för dig att förstå vad din produkt är för något.

Produktchefen: Nej, inte ett dugg.

Jag: Nu förstår jag inte alls. Varför inte?

Produktchefen: Så här går mitt jobb till. Jag ser ett behov hos kunder. Om vi inte har en produkt som möter det behovet, och finner det intressant att erbjuda någon sådan, så vi fram det som behövs. Och jag struntar fullständigt i om ni vill kalla det för en ny produkt, en variant av en befintlig produkt eller något annat.

Jag blev lite chockerad över svaret, men mest över hur fel jag tänkt. Hur skulle jag då göra? Vem var det som behöver ordning och reda i produktstrukturen, och kan hjälpa mig med hur denna ordning skulle se ut?

Min tredje idé: Affärsanalytikerna

Efter lite trevande hittade jag de som verkligen var intresserade av ordning och reda i produktstrukturen. Det var affärsanalytikerna, de som gjorde analyser och tog fram rapporter om hur olika produkter presterade. De hade idéer om vad en produkt borde vara, och allt annat runt klassificering och indelning av produkter.

Då fick jag ett spår att hålla mig till. Jag visade dem min tafatta indelning, de pekade ut vad som såg fel ut, och jag gjorde om strukturen och namngivningen. Så höll vi på ganska många vändor tills det såg riktigt bra ut. Ur detta kunde jag härleda vilka karakteristika som definierade en unik produkt, samt en massa andra regler för att styra produktstrukturen.

I katalogen tog jag även med gamla och för länge sedan utgångna och ofta exotiska produkter, och många undrade varför. Jag tyckte att det var viktigt för att förstå hur produkter kunde variera. Den struktur vi tog fram behövde vara hållbar över tiden. Den skulle ju även kunna härbärgera framtida produkter och vi måste därvid ta höjd för alla tänkbara variationer.

Vem skulle äga produktstrukturen och produktkatalogen?

Utöver affärsanalytikerna var det inte just någon som visade intresse. Arbetet flög under radarn. Det var ingen som hade beställt det. Tanken från min sida var att få någon som kunde vara ägare och förvaltare av produktstrukturen, inklusive namngivning etcetera. Det vill säga någon att gå till då man ville ha en ny produkt. Någon som kunde säga: ”Men då blir det inte en ny produkt utan en variant av den här produkten.” Och ”namnet på produkten ska följa den här regeln”, och så vidare.

Samt förstås att i längden skapa ett digitalt produktregister.

Vi fick själva agera som ägare tills vidare

Att hitta ägare till produktstrukturen och produktdata var svårt. Jag och en medarbetare bland informationsarkitekterna tog till slut själva ansvar och agerade som ägare tills vidare. Vi berättade vad vi gjorde och varför, så fick den som hade något att invända protestera. Sedan gick tiden. Affärsanalytikerna fick så småningom förtroende för allt vi gjort, inte bara med produktstrukturen utan också allt annat vi modellerat, och hur det gav ordning åt det BI-program som vi stödde. Från början hade de varit både ointresserade och skeptiska. Detta då de inte haft någon vidare bra erfarenhet av it-sidan över huvud taget. De tyckte inte att de fick tillgång till de data de ville ha. Men när de såg vad vi gjort och att det gick framåt blev de intresserade.

Produktkatalogen blev prioriterad

En händelse inträffade som gjorde produktkatalogen till något prioriterat. Företaget fick en ny produktchef. På ett möte med hela företaget sa han att han låg och studerade produktkatalogen på kvällarna, för att förstå vilka produkter vi hade. Genast fick produktkatalogen uppmärksamhet och prioritering hos både it-ledning och verksamhetsledning.

Vi fick ägarskap

Och plötsligt en dag fick vi en ägare till produktstruktur och produktdata. Det var en av informationsarkitekterna som på ett möte med verksamheten sagt att vi behövde en ägare. Och de flesta på mötet förstod inte alls vad hon pratade om. Mötesledaren började fråga runt bordet om någon förstod det hela. Vad var det som skulle ägas, vad innebar ett ägarskap och varför var det viktigt?

Chefen för affärsanalytikerna var den som inte såg ut som en fågelholk i ansiktet och sa: Javisst, det är klart vad det är. Och det är viktigt. Raskt blev hon utsedd till ägare.

Det var precis rätt person och på rätt plats i organisationen. Och vid rätt tidpunkt. Vi hade inte forcerat fram detta utan låtit detta mogna fram. Det löste sig på så sätt naturligt då organisationen och personerna blev mogna för den rollen.

Vad jag lärde mig

Sensmoralen i denna historia är enligt mig:

• Be inte om lov för att göra det du vet behöver göras. Gör det ändå.
  Ingen hade bett mig om att ta fram en produktkatalog. Ingen trodde att det var möjligt eller att det skulle ge någon nytta. Ingen förstod vad det var och att det var möjligt att skapa något sådant. Ändå var det precis vad de behövde och förmodligen hade det inte kunnat göras på något annat sätt. Att skapa något nytt kräver envishet och att man vågar tro på det man gör, trots motgångar.

• Forcera inte fram ägarskapsroller och befattningsbeskrivningar. Låt det mogna fram i organisationen. Men gå före och visa vägen, på ett konkret och praktisk sätt.
  Det är inte bra att bara utnämna någon till informationsägare. Det behöver mogna fram.
  Bob Seiner, en auktoritet inom Data Management kallar den strategin för ”Non-invasive Data Management”. Egentligen behöver allt mogna fram när det handlar om verksamhetsutveckling. Man ska aldrig forcera fram saker. Det blir inte bra om organisation och människor inte hänger med i svängarna. Man får då en organisation på papperet men som aldrig kan fungera på riktigt. Men inget mognar fram utan att man är där och går före, sår frön, vattnar, gödslar och binder upp det som spirar.

• Vänta tills turen dyker upp, men förbered dig så att du är beredd när den kommer.
  En ny produktchef gjorde att produktkatalogen fick prioritet. Men det hade aldrig hänt om jag inte tagit fram den innan, utan egentligt lov och utan egentligt mandat.

/Peter Tallungs, IRM

Vill du prenumerera på denna artikelserie? Det innebär att du får ett nyhetsbrev, samtidigt som vi publicerar en ny artikel i ämnet informationsarkitektur, med länk till den senaste artikeln. Skriv ett mail till info@irm.se med namn och e-postadress. Skriv IA-artikelserie i ämnesraden.