Förmågekartor för informationsarkitektur – del 3: Om systemteori

Efter att du dykt ner i systemteorins värld finns det en risk att du inte kommer att se världen på samma sätt som förr. Ja, så gick det i varje fall för mig. En verksamhet kan ses som ett system, som är uppbyggt av komponenter som också är system. Det är så de som ser på en verksamhet med systemteoretiska glasögon vill förstå det.
Kan vi se våra verksamhetsförmågor som sådana delsystem?

Bildtext: Ross Ashby och hans ”Law of Requisite Variety”, samt Stafford Beer och hans “Viable System Model”. Var alla de tidiga systemteoretiska tänkarna brittiska excentriker? 

/Peter Tallungs, IRM 2022-12-01

Vårt sökande efter teoretisk grund

Informationsarkitekturen är en del av verksamhetsarkitekturen, som i sin tur är en del av hela det breda Enterprise-arkitektur-området (EA). Genom åren har många anmärkt att EA saknar den fasta grund som man skulle vilja förvänta sig.

Idag tycker jag, och en del andra, att förmågeperspektivet är den fasta grund vi sökt. Dock inte förmågekartor i den vaga och ytliga form som man ofta ser, utan mer genomtänkta. Framför allt om man grundar förmågeperspektivet i systemteori.

Med den här artikeln vill jag visa flera saker. Först en något personlig historia om vilken väg mitt sökande efter en grund har tagit genom åren. Detta i ljuset av vad som hänt på EA-området. Sedan hur systemteori kom in i bilden, för mig och i varje fall några andra arkitekter, och då särskilt den metamodell för organisationer som heter Viable System Model. Till sist några grunder inom systemteorin.

Men vi börjar i EA-historiens gryning, för trettiofem år sedan.

1987: Zachmans ramverk

Zachman Framwork från 1987 brukar ses som själva startskottet för EA-området.

Är Zachmans ramverk att betrakta som grund för Enterprise-arkitektur? Ja, det kan man väl säga, fast en lite väl tunn grund.

Zachmans ramverk har inte vad man skulle kunna kräva av en grund för ett kunskapsområde. Det är knappast, trots namnet, ens vad man brukar kalla ramverk. Snarare är det som många påpekat en ontologi, det vill säga en sortering av EA-området i olika fack i form av aspekter man kan ha för att analysera, designa eller beskriva en verksamhet.

Även som ontologi har Zachman Framework en svaghet då det grundar sig på mänskligt språk endast; de enligt Zachman sex grundläggande interrogativen: vad, hur, när var, vem och varför. Kritiker menar att det mänskliga språket inte är en tillräcklig grund för vilka aspekter man kan behöva hantera hos en verksamhet. Rent allmänt är språket inte tillräckligt logiskt för att styra vår världsuppfattning. Det har filosofer upptäckt för länge sedan.

Men man kan inte ta ifrån Zachman att han ändå är fadern till EA-området, den som först såg behovet av ett sådant kunskapsområde och den förste som försökte ringa in vad det skulle handla om. Han är också en man som strött minnesvärda citat omkring sig. Ett sådant är ”The business is the system”. Han menar att vi inte kan se it-systemen som något avgränsat för sig själva, utan de måste betraktas som en integrerad del av den verksamhet de är en del av. Det intressanta systemet vi kan betrakta är verksamheten, inte it-systemen i sig. Vilket väl måste vara själva credot för EA.

1990-talet: Processmodellering

På 90-talet blev processmodellering populärt. Så populärt att det mer eller mindre trängde bort andra sätt att förstå en verksamhet. Många gånger fick man se verksamhetsanalyser som endast bestod av processdiagram. Men då var man tvungen att bredda definitionen av vad en process var, så man närmade sig något som ofta liknade det vi idag menar med förmåga. Det vill säga att vissa processer, speciellt övergripande sådana blev till mer vad än hur.

Men då blev processer i mina ögon något svampigt som kunde vara lite vad som helst. Är det inte bättre att använda processmodellering för det som det är gjort för och verkligen passar för, det vill säga att beskriva hur något stegvis transformeras från ett tillstånd till ett annat? Än att försöka göra om processmodellering till något catch-all, som kan användas till lite vad som helst?

Vi som inte tyckte att processer kunde fungera som grundperspektiv för att förstå en verksamhet fick klara oss ändå. Vi saknade en grundläggande förståelse för hur vi skulle betrakta den sociala konstruktion som en verksamhet är. Det hindrade visserligen inte oss från att göra nytta, men nyttan blev mer punktvis i avsaknad av en djupare förståelse.

Ty för att verkligen förstå vad man gör och varför behöver man en gemensam ram att hänga upp det hela på. Och där famlade vi i mörker. Det handlade mer om trender som kom och gick utan att de var förankrade i en gemensam grundkarta.

Vi hade informationsperspektivet, vi hade processperspektivet och vi hade it-arkitekturen. Och vi hade organisationsschemat. Men inget av detta var en grundplatta, ett grundläggande perspektiv på en verksamhet som vi kunde knyta upp allt mot.

Ca 2005: Förmågemodellering

Förmågemodeller kom i mitten av 00-talet. Några av oss i branschen upplevde att det kunde ge något av den gemensamma grund vi sökte. Det kändes som ett mer grundläggande perspektiv än att bara vara ett perspektiv bland de andra som vi redan hade, såsom information och processer med flera. Fast utan att vi kanske riktigt kunde förstå och förklara varför.

Men för de flesta var det, och är det nog fortfarande, bara ett perspektiv bland flera man kan ha på en verksamhet.

2008: Systemteori och Viable System Model

År 2008 hände något. Den engelske managementkonsulten och systemtänkaren Patrick Hoverstadt kom ut med boken ”The Fractal Organization – Creating Sustainable Organisations with the Viable System Model.”

Det han gjorde var att lyfta fram det som hade gjorts inom området organisationsteori baserad på systemteori redan på 70-talet, men som var okänt för oss inom EA-området. Specifikt handlade det om den modell som den brittiske operationsanalytikern och cybernetikern Stafford Beer hade tagit fram, Viable System Model (VSM), och tillämpat på organisationer.

Så det Hoverstadts bok lade fram var egentligen inte något nytt, utan 35 år gammalt. Det han gjorde var att lyfta fram och popularisera VSM och systemtänkande för alla oss som arbetade med verksamheter.

Någon sade: ”VSM är den teoretiska grund som EA saknat”. Jag håller med, för just så har det blivit för mig.

Det blev en upptäckartid för mig och mina närmaste kollegor. Inspirerade av systemteori, i synnerhet VSM, kunde vi utveckla våra förmågekartor till att bli mer tydligt grundade i ett gemensamt synsätt, och även hur de kunde bli rikare och mer användbara.

På uppdrag av ett stort svenskt företag tog jag och en kollega fram en förmågekarta baserad på VSM. På en stor EA-konferens i London fick vi en hel förmiddag för att presentera detta arbete för en publik från hela världen. Vid något tillfälle under förmiddagen sa jag att vi är nog först i världen med att basera en förmågekarta på VSM. Då såg jag plötsligt en kvinna långt bak i den stora lokalen som långsamt skakade på huvudet, som om hon inte höll med. Vid kaffet gick jag fram till henne. Hon presenterade sig som Lucy Loh, kollega till Hoverstadt. Mötet ledde till intressanta diskussioner med Hoverstadt och Loh, och senare till fortsatta seminarier och samtal med dem hemma i Stockholm.

Varför Stafford Beers idéer inte nått ut tidigare

Förstås så hade jag och mina kollegor plöjt Stafford Beers böcker, först ”Brain of the Firm” sedan ”The heart of Enterprise”. Det blev tydligt för oss varför hans idéer inte hade nått utanför systemteoretikernas värld. Stafford Beer var knappast en lika skarp pedagog som teoretiker. Att tränga igenom hans tankar var inte så lätt. Stafford Beer behövde verkligen Patrick Hoverstadt för att förpacka sina idéer så att de blev kända och tillgängliga för EA-världen.

Men så är det väl ofta. Den som kommer på en ny idé är sällan den som sedan når ut med den.

Dessutom, det som kanske låg VSM i fatet, var att på 70-talet blev Stafford Beer själv och hans idéer faktiskt provade i praktiken på ett sätt som blev något av ett fiasko, det fantasieggande ”Project Cybercyn”. Historien är för bra för att jag ska kunna låta bli att berätta den här.

Stafford Beer blev 1972 inbjuden till Salvador Allendes Chile. Allende hade nationaliserat industrin och ville centralstyra allt från Santiago. Beer och hans chilenska disciplar försökte styra ett helt lands produktion från ett kontrollrum, med hjälp av VSM.

Tänk dig ett cirkelformat kontrollrum med träpaneler, heltäckningsmatta och skärmar runt väggarna. I mitten av rummet står stolar i en cirkel. Stolarna är såna där danska Tulip-stolar i plast, som var så populära i sci-fi-serier på den tiden, utrustade med knappar och joystick, och med extra breda armstöd (Stafford Beer ville ha plats för ett glas konjak och askkopp för sin cigarr). Sedan skulle man sitta där och styra transporter och produktion i alla fabriker i landet. Man kan verkligen se det framför sig. Jag tycker det känns som något ur en James Bond-film eller pojkdröm på 70-talet.

Man hade förstatligat fabrikerna, och arbetsledarna var utbildade i VSM. Fast de datorer som behövdes för kontrollrummet var precis all datorkraft som kunde uppbringas i landet, så den mesta kommunikationen fick simuleras manuellt.

Vi vet inte riktigt hur det skulle ha gått om de fått fortsätta. Pinochet och hans generaler tog makten med hjälp av CIA och Allende sköt sig i Monedapalatset den 11 september 1973. Men det är nog sant att det hela var mer av en omöjlig dröm än något realiserbart. Projektet fick för eftervärlden rubriken ”El sueno cibernetico de Allende”, ”Allendes cybernetiska dröm”. En del har velat dra växlar på att man faktiskt styrde transporter i landet ett tag från kontrollrummet, när landet var lamslaget av militärjuntans iscensatta lastbilsstrejk. Inte konstigt kanske att VSM fick en air av en fri fantasi.

Varför jag skriver detta

Nu har jag kanske inte gjort så bra reklam för Stafford Beers idéer. Men glöm vad jag sagt. Låt inte detta debacle ta ifrån idéerna dess värde. Min erfarenhet är att systemteori i allmänhet och VSM i synnerhet ger en stadga och klarhet åt många saker som annars är dunkelt tänkta då det gäller verksamheter. Inte minst då det gäller förmågekartor. Därför vill jag nu redogöra för systemteorins grunder och därefter VSM. Jag har funnit detta synsätt användbart för att inte säga oundgängligt i mina arbeten som verksamhets- och informationsarkitekt.

Men nu är jag rädd för att systemteori och VSM har fallit i glömska igen inom EA-världen. Det är därför jag skriver denna och följande artiklar. Jag hoppas att kunna visa hur systemteori i allmänhet och VSM i synnerhet kan göra vårt arbete med förmågeperspektivet bättre teoretiskt grundat och också mer användbart. Jag börjar med systemteori i allmänhet.

Vad är systemteori?

Systemteori (System Theory) är det ämnesövergripande och vetenskapliga studiet av system i allmänhet. Man beskriver principer som kan tillämpas för alla slags system inom olika områden. Det kan vara i naturen, i samhället eller i tekniken. Det man kallar för ett ”system” kan vara en växt, ett djur, en grupp djur, ett ekosystem, en mänsklig cell, människans respiratoriska system. Det kan också vara något inom det sociala området som en familj, ett samhälle eller en verksamhet.

Systemteori har många olika grenar och utvecklas genom att teorin prövas och utvecklas inom olika områden tvärs över snart sagt alla olika vetenskaper.

Vad är ett system?

Ett system inom systemteorin är ett antal komponenter som samverkar för något gemensamt. Man menar att man kan dela upp världen i olika system som är avgränsade från varandra. Den avgränsningen kan manifesteras rent fysiskt, som barken på ett träd eller en cellvägg. Det kan också vara en tänkt gräns, som till exempel vad vi vill uppfatta som gränsen för ett visst ekosystem. Är en sjö ett ekosystem? Eller är strandkanten ett eget ekosystem? Det som är utanför det system man betraktar kallar man för omgivning. Det viktiga är att gränsen mellan insidan och omgivningen är meningsfull, vilket innebär att det finns färre kopplingar mellan systemet och dess omgivning än det finns inom systemet.

Inom systemteorin är ett system således en avgränsad helhet. Det innebär att systemet i fråga har en tydlig gräns mot omgivningen. Ett system har vanligen beroenden till andra system, men om man ska kunna betrakta det hela som ett system bör det vara tydligt vad som är insida och utsida.

Detta är viktigt då vi kommer till verksamhetsförmågor. Om vi vill se dem som system i systemteoretisk mening måst vi dra deras gränser så att de får tydliga staket mot omvärlden. En tydlig in- och utsida.

Det är viktigt att förstå att system i den meningen inte finns på ett objektivt sätt i naturen, utan är ett synsätt, ett sätt vi väljer att betrakta naturen och den av människor skapade världen på. Jag kanske ser en skogsdunge som ett avgränsat ekosystem, men du vill hellre se skogsdungen tillsammans med den sjö som den omger som det viktiga ekosystemet. Det finns inget rent objektivt rätt eller fel. Men det kan finnas synsätt som är bättre, det vill säga mer ändamålsenliga, och det kan också variera beroende på syftet.

Även detta är viktigt när vi kommer till verksamhetsförmågor. Om din förmågekarta inte ser ut som min så är det inte nödvändigtvis så att den ena är fel och den andra rätt. Vi kan ha olika synsätt. Fast det är kanske så att den ena är mer användbar än den andra, och av praktiska skäl är det bra om vi har samma karta.

System består av system

En viktig princip inom systemteorin är att man kan dela in system i delsystem som också är att se som system. Vilket då också ger det motsatta, att flera system tillsammans bildar större system.
Världen är alltså fraktal. Vi kan alltid zooma in i ett system och se att det består av komponenter som också är system. Och att detta system också har komponenter som är system. Likaså kan vi zooma ut och upptäcka att vårt system bara är en komponent i ett större system. Och att hela vår verksamhet är ett system som ingår i ett större system, kanske hela ekosystemet av verksamheter i en bransch.

Men hur långt ska vi zooma in och ut? Det finns de som får svindel av denna fraktalitet. De vill se att det finns en klar objektiv gräns för på vilken nivå man ska beskriva något, och när man gjort det är man klar. Men det finns ingen sådan gräns. Vi behöver själva avgöra på vilken nivå vi beskriver en verksamhet beroende på syftet. Det finns inte en nivå som alltid är ”rätt” nivå. När vi ska lösa ett problem eller hantera ett problemområde kan vi ganska lätt se vilken nivå i den fraktala hierarkin vi behöver fokusera på. Sedan kanske vi behöver gå ner en nivå för att se vilka delar vi har att hantera. Och i allmänhet behöver vi också gå en nivå upp för att få ett grepp om sammanhanget. Sällan behöver vi gå längre upp eller ner.

Exempel: Om jag ska fixa bromsarna på bilen behöver jag förstå vad bromsarna ska användas till i trafiken. Det är skillnad på parkeringsbroms och färdbroms. Då har jag gått upp en nivå. Det hjälper mig föga att försöka sätta detta i ett ännu större sammanhang, som att hela trafiksystemets säkerhet vilar på att vi har bromsar på våra fordon. Däremot behöver jag förstås gå ett steg ner i den fraktala hierarkin och se vilka komponenter bromssystemet är uppbyggt av. Är det bromsservon som krånglar eller bromsbackarna? Att gå ner ytterligare ett steg behöver jag kanske inte. Jag börjar nog inte plocka isär bromsservon.

Att zooma ut, för att se det större sammanhanget, kallas för holism och ses av många som extra klokt. Man tjatar ju ofta om att man ska se helheten. Som om det fanns EN helhet. I själva verket finns det alltid en än större helhet, hur långt ut du än zoomar. Om man bara fortsätter att zooma ut blir det snabbt så allmänt att det blir ointressant. Men det är klart, en nivå ut behöver vi alltid zooma för att förstå det övergripande syftet med det vi gör.

Motsatsen, att zooma in, kallas för reduktionism och brukar av många inte ses som lika fint. Vilket också kan bli lite larvigt. Det är klart att jag måste förstå hur ett bromssystem är uppbyggt för att fixa det.

System är autonoma

En viktig princip i systemteorin, (något som inte förutsätts så tydligt i komponentteorin som jag beskrev i förra artikeln) är att ett system är autonomt, det vill säga att det styr sig självt, det vill säga det har mekanismer för självreglering.

Det går tillbaka till en grundprincip som Ross Ashby, en av systemteorins grundare, formulerat. Den är känd om lika olika namn och uttrycks lite olika. Ett namn är ” The law of requisit variety”. Den säger att om en komponent (A) ska styra en annan komponent (B) på ett stabilt sätt så måste A ha lika många möjliga tillstånd som B.

Då måste man förstå att med ”styra” menade Ashby något i stil med ”detaljstyra precis allt”.

Då blir det självklara uppenbart, att det blir helt ohanterligt i praktiken. Vilket i sin tur betyder att komponent B och därmed alla komponenter som ska ha någon form av styrning måste ha ett mått av självstyre. Det är grunden till att man inom systemteorin med system menar en autonom komponent.

Om man tar på sig systemteoretiska glasögon ser man att världen, naturen, samhället och tekniken är uppbyggt av autonoma system. Annars skulle vi få en informationsexplosion. Om hjärnan skulle behöva styra allt i kroppen skulle den inte mäkta. I själva verket styr olika delar av kroppen sig själva på olika nivåer. Respiratoriska systemet, det vill säga hjärta och lungor, har sin egen styrning, och varje cell är som en egen maskin som styr sig själv.

När jag säger detta brukar folk invända. De tror att jag med autonom menar att varje komponent kör sitt eget race utan hänsyn till vilken större helhet den ingår i, vilka andra komponenter den behöver samarbeta med och så vidare. I själva verket finns det rika mekanismer för att kommunicera och samverka med varandra.

Jag tror att den missförståelsen hänger samman med att vi är fostrade att tro att styrning är samma som styrning från något yttre. I själva verket är autonomi, eller självstyre, den enda möjliga styrformen menar systemteoretiker. Det som ser ut som att någon annan styr är egentligen bara en form av dubbelriktad koordinering eller samverkan på olika nivåer och som är mycket rik. VSM handlar om hur de mekanismerna ser ut. Detta är viktigt då vi kommer till verksamhetsförmågor. Varje verksamhetsförmåga har sin egen inbyggda ledning, och det på många olika nivåer, vilket jag kommer att utveckla ett par artiklar fram då vi introducerar VSM. Det kan alltså inte finnas någon egen förmåga som heter ”ledning” av något slag. Det är klart att en verksamhet som helhet har en ledning. Men det är då en aspekt av den förmåga som utgörs av hela verksamheten, aldrig en egen förmåga i sin egen rätt. Varje förmåga är operativ till sin grund, och har sin egen inbyggda ledning som koordinerar och samverkar med andra förmågor; den större förmågan de är en del av, de förmågor de har som komponenter och de förmågor som finns på samma nivå inom den större förmågan.

Nästa stopp: En verksamhet är fraktal och förmågor är autonoma aktörer

Detta var en snabbkurs i systemteori. Nästa artikel zoomar in på just det att en verksamhet är en fraktal företeelse och därmed består av ett gäng självstyrande och samverkande aktörer i form av det vi kallar verksamhetsförmågor. Även om själva namnet kan vara lite missledande.

Det är särskilt intressant för oss som försöker hitta metoder och synsätt för att jobba systematiskt med verksamheter.

Själva beskrivningen av VSM får därmed vänta till näst-nästa artikel.

/Peter Tallungs, IRM

Välkommen att maila mig på peter.tallungs(at)irm.se eller kommentera artikelns post på IRM:s linkedin.

Vill du prenumerera på denna artikelserie? Det innebär att du får ett nyhetsbrev, samtidigt som vi publicerar en ny artikel i ämnet informationsarkitektur, med länk till den senaste artikeln. Skriv ett mail till info@irm.se med namn och e-postadress. Skriv IA-artikelserie i ämnesraden.