När allt är viktigt blir strategin omöjlig att genomföra

Många strategier faller inte på bristande ambition, utan på att organisationen försöker genomföra strategin ovanpå allt annat som redan pågår. I den första artikeln i serien beskrev vi hur strategier fastnar när de inte översätts till vardagens beslut. Här går vi vidare till nästa fråga: vad händer när strategin säger vad som är viktigt, men organisationen fortsätter att göra nästan allt annat också?

Matrisen Steve Jobs presenterade 1997

1997 återvände Steve Jobs till Apple, ett decennium efter att han tvingats bort från företaget han varit med och grundat. Apple var då nära konkurs och hade ett produktutbud som spretade åt alla håll.

Jobs fattade ett radikalt beslut. Produktutbudet skulle skäras ner till : bärbara och stationära datorer, för konsumenter respektive professionella användare. Ett stort antal datormodeller, skrivare och fickdatorer ströks omedelbart.

Det är ett extremt, och numera kanske lite slitet, exempel. Men tankestrukturen bakom är fortfarande värd att ta med sig: prioritering är inte en avsiktsförklaring. Det är ett konkret beslut om vad organisationen inte längre ska lägga kraft på.

Jobs formulerade inte fler fokusområden. Han bestämde vad företaget inte längre hade plats för i sin dåvarande situation. Och allt annat följde av det.

Det är där många strategier tappar kraft. De pekar ut vad som är viktigt, men lämnar listan över pågående initiativ nästan orörd. Resultatet blir att strategin ska genomföras ovanpå allt annat som redan pågår.

Strategi handlar om val – den är inte en önskelista

Strategi handlar i grunden om val. Och val innebär per definition att välja bort något.

Michael Porter formulerade det utan omsvep: ”The essence of strategy is choosing what not to do.” Det är en av strategilitteraturens mest citerade meningar, och kanske en av de minst tillämpade.

För i praktiken är det svårt att välja bort. Inte för att ledningen saknar förstånd, utan för att varje bortval får konsekvenser. Ett initiativ har ofta en ägare, en historik och ett sammanhang. Någon har lagt tid, prestige och förväntningar i det.

Listan som aldrig krymper

Forskning publicerad i MIT Sloan Management Review visar att välformulerade strategier i stora företag ofta innehåller tre till fem konkreta mål över tre till fem år. Ändå är det vanligt att strategidokument fylls med tio, fjorton eller sjutton punkter, där allt presenteras som ungefär lika viktigt. För ett konkret och tillgängligt exempel, se bland annat regeringens AI-strategi som publicerades nyligen. Strategin ger god vägledning om vad Sverige vill uppnå, men erbjuder ingen hjälp i de oundvikliga resurskonflikterna. De som ska genomföra den saknar svar på vilka initiativ som ska avslutas, vem som har mandat att säga nej och var kapaciteten faktiskt är hårt belastad.

Konsekvensen är enkel, men besvärande: när allt är strategiskt viktigt, är ingenting det.

Då hjälper inte strategin organisationen i de oundvikliga resurskonflikterna. Den skiljer inte tydligt mellan det som faktiskt ska prioriteras och det som är önskvärt men sekundärt. I stället blir det andra krafter som avgör: den som skriker högst, den som har flest chefer bakom sig eller det initiativ som råkar ha startdatum inom närmaste kvartal.

Låter det bekant?

Varför är det så svårt att prioritera?

Det är frestande att förklara långa prioriteringslistor med dåligt ledarskap eller bristande disciplin. Men de strukturella skälen är mer intressanta.

För det första är strategiprocessen sällan utformad för att ta bort saker. Den är utformad för att identifiera möjligheter. SWOT-analyser, omvärldsanalyser och kundundersökningar genererar uppslag till nya initiativ, men leder sällan av sig själva till avvecklingsbeslut. Det krävs ett aktivt och separat steg för att formulera frågan: vad slutar vi göra?

För det andra innebär avvecklingsbeslut politiskt och ibland kommersiellt risktagande. Varje initiativ har ofta en ägare, en historik och ett sammanhang. Att ta bort ett initiativ ur strategin är därför inte bara ett analytiskt beslut. Det påverkar människor, mandat, kundlöften och prioriteringar.

För det tredje formuleras strategier ofta utan tillräcklig hänsyn till organisationens faktiska kapacitet. McKinseys forskning från 2024 (McKinsey People & Organizational Performance Practice) pekar på ett gap mellan strategins fulla potential och vad som faktiskt realiseras, och lyfter operativa modeller och resursallokering som centrala förklaringar. En strategi som inte prövas mot kapacitet blir därför lätt en källa till besvikelse snarare än genomförandekraft.

Portföljens tyranni – varför prio-listan aldrig krymper

Organisationer är generellt sett bra på att starta projekt och sämre på att avsluta dem. Resultatet blir portföljer där antalet aktiva initiativ sakta men säkert överstiger organisationens faktiska kapacitet, utan att någon behöver fatta ett aktivt beslut om det. Det sker gradvis och i det tysta.

En portföljgranskning inför ett nytt budgetår kan ge en ganska typisk bild: trettio aktiva initiativ, varav femton beskrivs som strategiskt prioriterade. Frågan om vad som skiljer de prioriterade från de övriga är obesvarad. Granskningen avslutas med tre nya initiativ och ett uppskjutet avvecklingsbeslut.

Nettot blir därmed fler initiativ än vid årets start.

I sin mest värdefulla form är portföljstyrning därför inte bara rapportering, statusmöten och riskinventering. Den är en strategisk funktion som löpande prövar om pågående initiativ stärker det organisationen beslutat sig för att göra, och om resurserna är allokerade dit de gör mest nytta.

När McKinsey rekommenderar att organisationer regelbundet omfördelar resurser till de områden där strategiskt värde skapas, förutsätter det en portföljfunktion som faktiskt har mandat att påverka prioriteringen.

Två verktyg för faktabaserad strategisk prioritering

Hur man faktiskt prioriterar är mer komplicerat än att bara uppmana organisationen att fokusera på det väsentliga. En vanlig ingång är att fråga: vad är viktigast? Det är en rimlig fråga, men den har en svaghet eftersom den bjuder in till svar som speglar interna preferenser och politiska hänsyn lika mycket som strategisk substans.

Sull och kollegor vid MIT Sloan föreslår en annan startpunkt: kartlägg strategins interna beroenden och fråga var strategin är som mest sårbar om genomförandet misslyckas. De delar av strategin som är tätast sammankopplade med andra vägval är ofta de mest kritiska. Om de faller, påverkas hela kedjan.

Hoshin Kanri, en japansk strategisk planeringsmetod som används brett inom Lean-traditionen, erbjuder ett kompletterande verktyg i form av X-matrisen. Den samlar fleråriga mål, årsplaner, konkreta åtgärder och mätbara utfall på ett enda blad. Styrkan ligger inte i formatet i sig, utan i att det tvingar fram prioritering och synliggör sambanden mellan nivåerna.

Inget av dessa verktyg tar bort det politiska i prioritering. Men de erbjuder ett strukturerat sätt att föra den diskussion som vi annars kanske duckar för.

Vem har mandat att säga nej?

Prioriteringsfrågan är i grunden en styrningsfråga. I de flesta organisationer är det relativt tydligt vem som kan säga ja till ett nytt initiativ. Men det är påfallande ofta otydligt vem som kan säga nej.

En initiativägare som argumenterar övertygande för att ett nytt projekt stödjer strategin möter sällan en formell mekanism som kan pröva påståendet och avslå initiativet om underlaget är svagt. Portföljgranskningar är sällan konstruerade för det. Ledningsgruppsmöten har sällan tillräckligt med tid och underlag.

Resultatet blir att ambitionen om strategisk förankring snarare driver volym uppåt än fokus nedåt. Det gör frågan till en fråga om styrningsdesign: vilken funktion, i vilket forum och med vilket underlag, har mandat att avslå ett initiativ som konkurrerar om redan allokerade resurser?

Om det inte finns svar på det är prioritetslistan i praktiken öppen.

Verksamhetsförmågan som beslutsunderlag

En central svårighet i prioriteringsarbetet är att det ofta saknas en gemensam referensram för vad organisationen faktiskt kan och gör. Utan en sådan bild är det svårt att bedöma om ett nytt initiativ kräver förmågor som redan är hårt belastade, överlappar med pågående arbete eller förutsätter kapacitet som ännu inte finns.

Här kan verksamhetsarkitektur bidra. En förmågekarta ger portföljfunktionen och ledningsgruppen ett underlag som gör prioriteringsdiskussionen mer konkret. Vilka förmågor stärker initiativet? Vilka förmågor behöver vi utveckla? Hur förhåller det sig till andra initiativ som redan pågår?

IRM arbetar med dessa frågor, bland annat genom Vintergatan, en förmågekarta som visualiserar organisationens förmågor, system och informationsflöden. Den gör det möjligt att se konsekvenserna av strategiska val innan de omsätts i initiativ.

Det handlar ytterst om att ge ledningen det beslutsunderlag som gör prioritering möjlig. Inte som en abstrakt princip, utan som en konkret handling

Tre frågor att ställa till er prioriteringslista

Börja med dessa tre frågor för att kontrollera om strategin klargör vad ni behöver prioritera:

Vilka initiativ ska vi avsluta eller pausa för att strategin ska få kraft?

Om svaret är ”inga” är strategins genomförande sannolikt inte tillräckligt prioriterande.

Vem har mandat och tillräcklig insyn i strategin för att säga nej till nya initiativ?

Om det är otydligt kommer portföljen sannolikt fortsätta växa.

Har vi en gemensam bild av vilka förmågor som redan är belastade?

Saknar ni den bilden blir prioriteringen lätt politisk snarare än faktabaserad.

Det här är den andra av tre artiklar i vår serie om varför strategier fastnar och vad som gör dem genomförbara. Om du inte redan gjort det – läs de två andra. Första artikeln handlar om hur strategier fastnar mellan mål och vardag, och den tredje handlar om varför det inte räcker att kommunicera strategin för att förankra den.