Strategin är kommunicerad, men är den förankrad?
En strategi kan vara tydligt kommunicerad utan att vara förankrad. Budskapet har nått ut, planen är distribuerad och organisationen vet att förändringen är beslutad. Ändå händer för lite för långsamt. I den tredje och sista delen av vår serie om strategi och genomförande tittar vi på varför förändring kräver mer än information – och varför strategin får kraft först när människor förstår, kan påverka och omsätta den i sin egen verklighet.
Tänk dig följande situation. En myndighetsledning genomför ett ambitiöst förändringsarbete utifrån en ny strategi. Man upprättar en detaljerad exekveringsplan med ett par hundra åtgärdspunkter. Planen distribuerar man till verksamhetsnära chefer med medskicket att strategin nu är ”klar att implementera”
Tre månader senare har ingenting rört sig nämnvärt. Cheferna är dock varken illojala eller ointresserade – problemet är att de inte känner igen sig i planen. De är mottagare av en färdig lösning på ett problem som de inte fått sätta sina egna ord på.
Situationen beskriver ett vanligt mönster som nästan alltid bottnar i samma missförstånd: förväxlingen mellan kommunikation (vad som förmedlas) och förankring (hur det förstås och accepteras hos mottagaren).
Vad är skillnaden mellan kommunicera och förankra strategin?
Det är lätt att förstå logiken bakom satsningar på kommunikation av strategi. En välgjord lansering med stormöten, presentationsdeck och ambitiösa “frågor och svar”-dokument signalerar att ledningen menar allvar. Det är synligt och mätbart. Man kan bocka av att budskapet har skickats.
Men det är svårare att bocka av att mottagarna faktiskt förstår vad strategin innebär för deras dagliga arbete. Donald Sull och kollegor identifierade i sin studie av 250 företag med nära 8000 chefer en av de mest utbredda myterna om strategiexekvering: att kommunikation är liktydigt med förståelse. Det är det inte. En medarbetare kan se presentationen, nicka igenkännande vid stormötet och ändå inte förstå vad hen ska göra annorlunda i sitt eget arbete på måndag.
Att förankra en strategi handlar i stället om att medarbetarna ska förstå, äga och kunna operationalisera strategin. Det är en process, inte ett evenemang.
Varför fungerar strategikommunikation ofta inte?
Det finns en enkel förklaring till diskrepansen: strategier formuleras ofta på en abstrakt nivå. ”Vi ska bli mer kundorienterade” berättar ingenting om vad kundtjänstmedarbetarna ska göra annorlunda när telefonen ringer, eller vilka befogenheter de har för att faktiskt kunna agera annorlunda. Strategin är känd men inte operationaliserad.
Mellanchefen – den bortglömda länken i strategiförankringen
I kedjan från strategi till handling är mellanchefen ofta den person som ska göra den avgörande översättningen: från organisationens strategiska riktning till konkret handling i det egna teamet. Det är en intellektuellt och kommunikativt krävande uppgift och den utförs ofta utan tillräcklig vägledning.
En kvalitativ studie av 22 organisationer visade att mellanchefer behöver engagera sig i ett aktivt meningsskapande arbete för att kunna föra strategin vidare nedåt i organisationen. De behöver inte bara förstå vad som ska göras, utan kunna svara på varför och hur för sin specifika kontext. Men processen att tolka, anpassa och kommunicera strategi på ett sätt som är relevant för det egna teamets vardag stöds sällan uttryckligen av de strategiprocesser som ledningsgruppen använder sig av.
Resultatet utan stöd är förutsägbart: antingen improviseras strategin ned i organisationen, med de variationer det medför eller avvaktas styrning som aldrig kommer. Ofta händer båda sakerna, i olika delar av samma organisation.
Rationellt passivt motstånd
En av de mer obehagliga insikterna är att det motstånd bland medarbetare som ledningar tenderar att beklaga ofta är fullständigt rationellt.
I organisationer med en lång historia av strategier som man lanserat med fanfar och som sedan tystnat har medarbetarna lärt sig att vänta. Det kostar ingenting att följa en strategi passivt i sex månader. Det kostar däremot tid, energi och politiskt kapital att aktivt börja göra saker annorlunda. I synnerhet om det sedan visar sig att strategin inte höll och att avkastningen från det spenderade kapitalet uteblev.
”Vi väntar och ser” behöver alltså inte vara ett tecken på bristande engagemang. Det är ett inlärt beteende i organisationer där strategier har en historia av att försvinna ur det allmänna medvetandet lika snabbt som de lanseras.
Hur förankrar man en strategi i hela verksamheten?
Om kommunikation inte räcker, vad fungerar då? Forskning och erfarenhet pekar mot samma svar: delaktighet i att operationalisera strategin.
Det handlar inte om att alla ska tycka till om den strategiska inriktningen – det är ledningens ansvar. Det handlar om att involvera de som ska genomföra strategin i att formulera hur den ska realiseras på den egna nivån.
Hoshin Kanri är en strategisk planeringsmetod från Japan som används brett inom Lean-traditionen. Den erbjuder ett konkret verktyg för detta: Catchball. Catchball är en iterativ dialog uppåt och nedåt i organisationen där målen kastas fram och tillbaka tills det finns samsyn om vad de innebär i praktiken, vilka resurser som krävs och hur framgång ser ut på varje nivå.
Metaforen är träffande. Det handlar inte om att kasta bollen och sedan vänta på att den landar, utan om en aktiv tvåvägsprocess där man faktiskt fångar bollen med en lyra och sedan kastar tillbaka. Om och om igen.
Paradoxen är att ju fler detaljer ledningen bygger in i sin exekveringsplan, desto mer tenderar den att arbeta mot sig själv. En plan med tvåhundra åtgärdspunkter lämnar inget utrymme för de som ska genomföra den att också forma den. De blir mottagare av ett färdigt paket snarare än delägare av ett gemensamt åtagande. Det ger inte heller utrymme för den som ska exekvera att utveckla sin förmåga att själv arbeta fram den bäst lämpade lösningen.
Olika förändringar kräver olika förankring
Strategiska förflyttningar kan variera dramatiskt i karaktär. Således kan de heller inte förankras på samma sätt.
En anpassning till nya regulatoriska krav, som GDPR, har ofta begränsade frihetsgrader. Organisationen behöver förstå vad som krävs och genomföra det på ett effektivt sätt. En strategisk förflyttning mot en ny affärsmodell kräver däremot något annat: bredare delaktighet, lokal översättning och utrymme för ägarskap på flera nivåer.
Att använda samma förankringslogik för båda typerna av förändring är ett misstag som är vanligare än det borde vara. En förändring driven av regulatoriska krav är per definition toppstyrd och regelorienterad. En förändring av typen affärsmodellsomvandling kräver bred mobilisering och utrymme för lokalt ägarskap.
Uppföljning som signalsystem – ett underskattat verktyg
En organisation som kommunicerar ambitiösa strategiska mål men sedan inte återkommer med regelbunden och transparent uppföljning skickar ett tyst men tydligt budskap: detta är inte på riktigt.
John Kotter argumenterade i Leading Change (1996) för att synliga, kortsiktiga resultat är en nödvändig faktor för att ett förändringsinitiativ ska behålla sin energi. Utan konkreta bevis på att rörelsen faktiskt sker enligt plan riskerar förändringsarbetet att förlora momentum.
En uppföljningsstruktur är i någon mening ett löfte. Frånvaron av en sådan struktur är ett löftesbrott – oavsett om det är avsiktligt eller inte.
En gemensam karta skapar förutsättningar för dialog och förankring
En central utmaning i förankringsarbetet är att organisationen saknar ett gemensamt sätt att tala om sig själv. Strategi kommuniceras i termer av mål och ambitioner. Förändring genomförs i termer av förmågor, processer och beroenden. Dessa behöver mötas.
| E.ON Energidistribution, en av IRM:s kunder, stod inför en klassisk utmaning: att skapa helhetssyn i en organisation med en tendens att tänka avdelningsvis. Genom att kartlägga sina förmågor med ett strukturerat ramverk fick avdelningar, som tidigare saknat naturliga kontaktytor, ett gemensamt referensramverk att mötas kring. Verksamhetskartan fyller i det sammanhanget en kommunikativ funktion lika mycket som en analytisk. Läser mer om verksamhetskartans roll hos E.ON Energidistribution. |
En strategi kommunicerad via en presentation når sällan in i de operativa sammanhang där förändringen behöver ske. En visuell karta som alla roller kan peka på och diskutera utifrån sina egna perspektiv sänker tröskeln för dialog. Och det är i dialogen som förankringen uppstår.
Är strategin förankrad eller bara kommunicerad? Börja med tre frågor
Kan verksamhetsnära chefer beskriva vad strategin innebär för deras egna team?
Om svaret är otydligt har strategin kanske nått ut, men inte nått fram.
Har de som ska genomföra strategin varit med och översatt den till sin egen nivå?
Om de bara har fått ta emot en färdig plan riskerar de att bli mottagare snarare än medskapare.
Följer ni upp strategin på ett sätt som visar att den är på riktigt?
Om uppföljningen uteblir lär sig organisationen snabbt att vänta.
IRM arbetar med organisationer som vill förstå och minska gapet mellan strategisk ambition och faktisk verksamhetsförmåga. Vi använder strukturerade metoder för att kartlägga förmågor, processer och beroenden, bland annat genom verksamhetskartan och metoden Vintergatan. Det ger verksamheten det gemensamma språk som förankring kräver. Kontakta oss om din verksamhet behöver stöd i arbetet från strategi till genomförande.
Det här är den tredje och sista artikeln i vår serie om varför exekvering av strategier fastnar. Om du inte redan gjort det – här kan du läsa de föregående artiklarna. I den första kan du läsa om varför och hur strategier fastnar mellan mål och vardag. Den andra artikeln tar upp vikten av strategisk prioritering och att välja bort.